Business Modell
Verständnis des Geschäftsmodell sowie der Unternehmensvision hinter dem Produkt.
Mit Insights von
Patrick Joder
Ehemaliger Principal Business Analyst«Der Product Owner ist dafür verantwortlich den Wert des Produkts, das aus der Arbeit des Scrum Teams entsteht, zu maximieren.» So lautet die offizielle Bezeichnung der Hauptaufgabe eines Product Owners nach Scrum.org. Die digitale Transformation verändert aber nicht nur hochkomplexe Prozesse und veraltete Legacy-Systeme, sondern auch Führungskräfte und Mitarbeitende – und damit auch die Rolle des Product Owners: Die Entscheidungsbefugnis wie auch die Verantwortlichkeiten in der Rolle des Product Owners sind aufgrund der digitalen Transformation in den letzten Jahren enorm gestiegen.
Wir zeigen Ihnen, basierend auf unseren eigenen Erfahrungen sowie auf Erfahrungen aus Projekten, welche Fähigkeiten und welches Know-how ein Product Owner 2.0 mitbringen muss, um Projekte und Produkte erfolgreich umsetzen zu können.
Viele Fähigkeiten unter einem Dach
Grundsätzlich ist der Product Owner (PO) Dreh- und Angelpunkt in Projekten. Um dieser Rolle gerecht werden zu können, muss er die unterschiedlichsten Fähigkeiten in sich bzw. in seinem Team vereinen, unter anderem:
Es ist unmöglich, als Einzelperson alle diese Fähigkeiten und Perspektiven zu vereinen und die Aufgabe zu bewerkstelligen. Deshalb muss es die zentrale Aufgabe des Product Owner sein, das Team zu involvieren und zu befähigen, die unterschiedlichen Perspektiven zu verstehen und in der Analyse und Umsetzung der Ideen und Anforderungen anzuwenden.
Gesamtheitliche Betrachtung aller Aktivitäten
Neben den oben beschriebenen Fähigkeiten und dem Involvement des gesamten Teams sind weitere Aufgaben im Verantwortungsbereich des Product Owners angesiedelt. Eine Sicht auf die Vielseitigkeit dieser und die typischen Schnittstellen eines Product Owners bietet uns der Product-Ownership-Zyklus:
Basierend auf unseren Erfahrungen lässt sich für die erfolgreiche Umsetzung von Projekten bzw. Produkten ein grober Standardprozess definieren, der dem gezeigten Product-Ownership-Zyklus folgt:
- Der erste Schritt ist die Marktforschung, die Definition der Value Proposition sowie des Business Case als Teil der Recherche für das eigene Produkt. Dazu arbeitet der Product Owner eng mit Sales & Marketing zusammen, um eine Richtung zu erhalten, in die sich das Produkt entwickelt.
- Im zweiten Schritt werden die Planungen konkreter. Unter Miteinbezug der Business Owner wird das Vision Statement, die Produktstrategie sowie die Produktziele erarbeitet.
- Darauf aufbauend werden die ersten Iterationen geplant und auf Basis der Vision und der Produktziele die Roadmap definiert, in der ebenfalls Releases und Launchs berücksichtigt sind.
- Sobald der Launch erfolgreich war, spricht sich das Team mit den Fachvertretern ab, welche Features weiterentwickelt werden sollen. Eine Übersicht der einzelnen User Stories und Features liefert die Story respektive Feature Map.
- Die einzelnen User Stories werden nun im Grooming/Refinement validiert (beispielsweise mit der 3 Amigos Methode) und für die einzelnen Sprints vorbereitet und priorisiert, damit diese in Form von Inkrementen umgesetzt und getestet werden können.
- Nach einigen Wochen ab Launch ist neben ersten User Feedbacks auch mit Messungen zu rechnen, die von frühzeitig aufgesetzt werden müssen, um Erkenntnisse über Benutzerverhalten und Performance sowie Durchlaufzeit und Volumen zu erhalten. Dies bildet die Basis, um gewisse Anpassungen vorzunehmen – womöglich bereits erneut in der Marktforschung.
In der Hektik des Alltags kann es schnell passieren, den Überblick zu verlieren. Aufgaben werden vor sich hergeschoben, Termine vergessen und wichtige Details übersehen. Um dem entgegenzuwirken und den Erfolg des Produkts zu sichern, sind regelmäßige Checks auf Basis des Zyklus unerlässlich. Der Product Owner fungiert hier wie gesagt als Manager und muss nicht alle Tätigkeiten allein bewältigen.
Schlüsselaufgabe Stakeholder Engagement
Die wichtigste Quelle, um Anforderungen für Produkte ableiten und definieren zu können, sind Menschen. Im Produktkontext nennen wir diese relevanten Personen Stakeholder. Sie agieren als Person oder Gruppe, die Einfluss auf die Kosten, den Zeitplan, die Spezifikation, die Ressourcenausstattung, das Ergebnis oder den wahrgenommenen Erfolg eines Produkts haben können. Es sollte bekannt sein, dass die Stakeholder verwaltet werden. Ein anderes strategisches Werkzeug ist das Stakeholder Salience Modell. Darauf ersichtlich sind verschiedene Verhaltensweisen, die Stakeholder üblicherweise an den Tag legen und die sich positiv oder negativ auf die Mitwirkung und den Inhalt eines Produkts auswirken.
Beispielsweise verfügen «schlafende Stakeholder» über viel Macht, unterstützen jedoch wenig. Es ist wichtig, diese Personen oder Gruppen zu beobachten und minimal zu informieren. Die «fordernden Stakeholder» verfügen über eine hohe Energie, Ihre Themen voranzutreiben; es gibt jedoch wichtigere Personen und Themen, mit denen man zusammenarbeiten sollte. «Dominante Stakeholder» haben viel Macht und Legitimität, unterstützen jedoch mittelmässig. Sie sind für das Produkt enorm wichtig und haben möglicherweise wenig Interesse und Energie, mitzuwirken. Überlegen Sie sich, wie Sie bei diesen Stakeholdern das Interesse am Produkt wecken und aufrechterhalten können, ohne Sie übermässig zu involvieren. Dies kann als Schlüssel für den Erfolg des Projekts dienen.
Definitive Stakeholder sind eng zu begleiten, dominante und gefährliche Stakeholder zufriedenzustellen, abhängige Personen und Gruppen zu informieren und schlafende, fordernde und legitime Stakeholder zu beobachten. Wichtig: Es handelt sich hier um grundlegende, theoretische Leitplanken. Aufgabe des Products Owners ist es auch, davon abzuweichen, wenn er es für den Erfolg des Produktes als notwendig erachtet.
Im Team von der Vision zur Umsetzung
Abschließend möchten wir die Frage stellen, wie nun konkret aus einer Produktvision genau das Produkt wird, das die Bedürfnisse und Anforderungen der Userinnen und User erfüllt. Wir zeigen dabei, welche Rolle User Stories spielen, die die nötigen Puzzleteile für das zu realisierende Produkt liefern. Die nachfolgende Grafik zeigt die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen strategischen und operativen Stufen, die der Product Owner und seine Teams in ihrem Projektalltag verwenden bzw. verankern sollten.
Der Product Owner ist für die folgenden strategischen Stufen zuständig:
- Produktvision
- Dauer: 5 Jahre
- Produktstrategie
- Dauer: 1-3 Jahre
- Produkt Roadmap
- Dauer: 6-12 Monate
Die Produktvision beschreibt das Zielbild, also wo wird das Produkt langfristig gesehen, was kann das Team unter Führung des Product Owners dazu beitragen und warum tut das Team, was es tut. Die Produktstrategie hingegen fokussiert auf die Positionierung am Markt und stellt sicher, dass das Produkt im zukünftigen Markt seinen Platz findet.
Welche Schritte also muss das Team ganz konkret unternehmen, um die Vision zu realisieren? Antworten liefert die Produkt Roadmap als mittelfristiges Planungsinstrument. Sie dient auch als Schnittstelle zur operativen Produktentwicklung. Die in der Roadmap enthaltenen Produktziele erläutern einen zukünftigen Zustand des Produkts, das dem Scrumteam als Planungsziel dienen kann (vgl. Scrum Guide). Egal ob die Produktziele nach der SMART-Methode, in Form von OKRs oder KPIs formuliert werden: Das Wichtigste ist immer das inhaltliche Commitment der Stakeholder und des gesamten Teams. Dieses muss der Product Owner sicherstellen bzw. er muss sich dessen sicher sein. Im Gegensatz zur Produktvision sind Produktziele planbar und werden für die Umsetzung in Epics unterteilt.
Auf Basis einer User Story Map können die jeweiligen Epics letztlich in Stories unterteilt werden. Dies entspricht einer horizontalen Ausrichtung des Produkts und liefert Erkenntnisse über Abhängigkeiten sowie Launches von MVPs und Releases bis auf kleinste Stufe Sprint.
Ignorieren Sie ihr Bauchgefühl: Messen Sie effektiv
Eine ganzheitliche Betrachtung für eine erfolgreiche Produktentwicklung liefert auch uns das Evidence-based Management (EDM). Oder anders gesagt: Daten vor Bauchgefühl. Dabei werden vier Key Value Areas untersucht und Antworten auf die folgenden Fragestellungen gemessen:
Die Key Value Areas helfen dem Product Owner und seinem Team bei der Planung und Umsetzung. Die gemessenen Werte liefern eine objektive Basis für das Stakeholdermanagement und verbessern die Entscheidungsfindung, da sie auf Daten beruhen, die bereits vor dem Launch definiert und gemessen werden. Da Entscheidungen so fundiert und nachhaltig getroffen werden können, fördert das EDM zudem die Motivation im Team, sich am Prozess zu beteiligen und die Ergebnisse zu unterstützen.
Fazit: Der Product Owner als Schlüsselrolle für den Produkterfolg
Als Schlüsselperson in einem agilen Team bzw. in der gesamten Organisation ist ein Product Owner heute mehr denn je gefragt, um unternehmenskritische Produkte erfolgreich umzusetzen. In seiner Rolle vereint er Business-Know-how mit Markt-, Technologie- und User-Experience-Verständnis. Er managt Teams effektiv anhand der benötigen Fähigkeiten. Der Product-Ownership-Zyklus bietet einen Rahmen für die vielfältigen Aufgaben, die regelmäßig überprüft und justiert werden müssen. Eine strukturierte Arbeitsweise von der Vision über die Strategie bis hin zu den testbaren Stories ist ein Muss. Evidence-based Management hilft ihm, dem Team und den Stakeholdern, Entscheidungen auf Basis von Daten aus fundiert unterschiedlichen Blickwinkeln zu treffen.
All diese Themenfelder zu berücksichtigen und gleichzeitig tief in einen Fachkontext abzutauchen und dabei die Gesamtsicht über das Produkt nicht zu verlieren, ist aus unserer Sicht in Zeiten des digitalen Wandels die Hauptaufgabe eines erfolgreichen Product Owners und hebt ihn als Product Owner 2.0 hervor.
Sie haben Fragen zur Rolle des Product Owners oder möchten sich weiterbilden? Besuchen Sie unseren Kurs «Product Ownership - Vom Backlog zur nachhaltigen Produktvision». Hier geht es zu den Details und zur Anmeldung.
