Kann „Tech for Good“ in einem gewinnorientierten Modell wirklich existieren?

Wer lange genug in der Tech-Branche gearbeitet hat, kennt meist eine Variante derselben Frage: Macht die Branche die Welt tatsächlich besser, oder redet sie sich das nur ein?

In dieser Folge von Tech Tomorrow kommt Jim Jim Fruchterman zu Wort, der seit mehr als dreißig Jahren an einer Antwort auf genau diese Frage arbeitet. 

Der Gast: Jim Fruchterman

Fruchterman ist mehrfacher Sozialunternehmer, Podcast-Host und Autor von Technology for Good, erschienen 2025. Das Buch gilt weithin als das erste seiner Art: ein praktischer Leitfaden, um ein Tech-Unternehmen zu gründen, das bewusst einen positiven Impact über den Profit stellt. Er ist Gründer von Benetech, einem gemeinnützigen Technologieunternehmen, zu dessen Produkten Lesegeräte für blinde Menschen, Software zur Kartierung von Landminen und digitale Werkzeuge für Menschenrechtsaktivist:innen gehören.

Seine Wurzeln liegen im Engineering des Silicon Valley. Dieses fundierte Wissen darüber, wie kommerzielle Technologie tatsächlich entsteht, prägt seine Aussagen darüber, ob gewinnorientierte Unternehmen echten gesellschaftlichen Nutzen schaffen können. 

Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Folge

Der Moment in der Vorstandssitzung, der alles auslöste

Fruchtermans Geschichte beginnt mit einem OCR-Start-up mit rund 15 Millionen US-Dollar Jahresumsatz. Ein kleines Nebenprojekt der Marketing- und Engineering-Teams hatte einen Prototyp für ein Lesegerät für blinde Menschen hervorgebracht. Die Demo funktionierte: Ein Sprachsynthesizer las einer beeindruckten Vorstandsrunde von einer bedruckten Seite vor.

Dann kam die Frage: Wie groß ist der Markt? Etwa 1 Million US-Dollar pro Jahr, antwortete Fruchterman.

Die Stille danach war, in seinen Worten, sehr unangenehm. Ein Investor brachte es auf den Punkt: „Ich sehe da keinen Zusammenhang zu den 25 Millionen US-Dollar, die wir gemeinsam in dieses Unternehmen investiert haben.“

Der Vorstand legte sein Veto gegen das Projekt ein, und Fruchterman verstand die Argumentation: „Sie hatten ausgezeichnete geschäftliche Gründe – aber eben keine guten sozialen“, sagt er.

Es folgte eine entscheidende Wende als Fruchterman sich dagen entschied, die Idee fallenzulassen. Er sicherte sich pro bono anwaltliche Unterstützung, gründete nebenbei eine gemeinnützige Organisation und sagte seiner Frau, das werde für ein Jahr ein Teilzeitprojekt. Das ist über dreißig Jahre her.

Die Lehre, die er aus dieser Vorstandssitzung zog, war einfach: Die Rechtsform eines Unternehmens bestimmt, welche Entscheidungen überhaupt möglich sind. Sobald man Venture Capital aufnimmt, ist die Richtung weitgehend vorgegeben.

Was passiert, wenn man eine gemeinnützige Organisation wie ein Tech-Unternehmen führt

Benetech wurde zu etwas, das Fruchterman nirgendwo sonst gesehen hatte: eine gemeinnützige Organisation, die Produkte verkaufte. Die Lesegeräte für blinde Menschen waren die Umsatzquelle. Innerhalb von drei Jahren erreichte Benetech 5 Millionen US-Dollar Jahresumsatz, kostendeckend und vollständig aus Kundenumsätzen finanziert. Die US-Steuerbehörde IRS war verwirrt. Gemeinnützige Organisationen sollten eigentlich keinen Gewinn machen.

Das Modell funktionierte, weil Fruchterman alles Brauchbare aus dem Silicon Valley übernahm und es auf einen Markt anwandte, den das Silicon Valley längst abgeschrieben hatte: Human-Centred Design, agile Entwicklung, ein professioneller Tech-Support, eigene Vertriebsmitarbeiter:innen und echtes User-Experience-Engineering.

Elliman kommt das aus seinen eigenen vierzig Jahren in der Softwareentwicklung bekannt vor. Einige der diszipliniertesten und motiviertesten Engineering-Teams, mit denen er gearbeitet hat, bauten Systeme, bei denen niemand den Aktienkurs erwähnte. Es ging darum, ob eine Sozialleistung am richtigen Tag ankommt oder ob ein Krankenhaussystem läuft, damit Klinikpersonal seine Arbeit machen kann. Eine klare Mission macht Engineering-Disziplin nicht verzichtbar. Im Gegenteil, sie erhöht den Einsatz.

„Gezielt Gutes tun, statt aus Versehen Schaden anrichten“

Fruchtermans zitierfähigster Satz verdient einen zweiten Blick, denn er hat einen härteren Kern, als es zunächst scheint.

Seine Beobachtung: Viele der schädlichsten Produkte des Silicon Valley entstanden nicht in böser Absicht. Unternehmen wollten etwas Nützliches schaffen. Doch sie stellten fest, dass eine süchtiger machende oder stärker ausbeutende Version ihres Produkts sich besser rechnete, und setzten voll auf diese Version. Den Rest erledigte die Anreizstruktur. Wie Fruchterman es nüchtern formuliert: Das Böse erweist sich in manchen Fällen als ziemlich profitabel.

Um das zu ändern, braucht es nicht so sehr moralischen Anspruch, sondern eine strukturelle Selbstverpflichtung. Fruchterman verweist auf zwei praktische Modelle, die eine solche Verantwortlichkeit verankern, bevor sie auf die Probe gestellt wird:

• B Corporations, die soziale und ökologische Verantwortlichkeit direkt in ihrer Governance- und Rechtsstruktur verankern.
• Die Pledge-1%-Bewegung, bei der Start-ups einen Anteil ihres Eigenkapitals wohltätigen Zwecken widmen, bevor er überhaupt etwas wert ist. Diese Zusage kann bis zum Börsengang eines Unternehmens auf mehrere zehn Millionen US-Dollar anwachsen.

Unternehmen, die solche Zusagen machen, verhalten sich in der Praxis anders, argumentiert Fruchterman. Sie schaffen echten Mehrwert und haben, so seine Beobachtung, eine gesündere interne Kultur als Unternehmen, in denen der Gewinn zur einzigen relevanten Kennzahl geworden ist. Die Entwickler, die er kennt, stehen morgens nicht für den Aktienkurs auf. Sie stehen auf, weil sie etwas wirklich Nützliches gebaut haben.

Das richtige Modell für das richtige Problem wählen

Einer der wichtigsten Beiträge von Fruchterman in dieser Folge ist eine neue Perspektive auf die gesamte Debatte. Tech for Good ist eine Frage des passenden Modells, keine Frage des Prinzips.

Er beschreibt ein dreiteiliges Bild:

1. Gewinnorientiert, wo die Anreize zusammenpassen: saubere Energie, bezahlbares Fintech, Healthtech. Hier gibt es echte Märkte, kommerzielle Anreize und gesellschaftlicher Nutzen verstärken sich gegenseitig. Fruchterman ist eindeutig: Wenn er Solarkapazität für Kleinbäuer:innen in Schwellenländern aufbauen wollte, würde er eine gewinnorientierte Struktur wählen.
2. Gemeinnützig, wo es kein Geschäftsmodell gibt: Menschenrechte, Bürgerrechte, Angebote für stark marginalisierte Menschen. Mit dem Schutz von Aktivist:innen für Frauenrechte verdient niemand Geld. Diese Arbeit gehört in den gemeinnützigen Bereich.
3. Das weite Mittelfeld: B Corps, Sozialunternehmen, Community Interest Companies und gemeinnützige Organisationen, die so aufgestellt sind, dass sie Produkte verkaufen und sich über die Marge selbst tragen.

Fruchterman schrieb vor Jahren ein Paper mit dem Titel For Love or Lucre, das genau diese Frage stellt: Wenn man eine Idee hat, die gesellschaftlich Gutes bewirkt, welche Strukturen sind tatsächlich zielführend? Seine Antwort, damals wie heute: diejenige, die für das konkrete Problem am besten funktioniert.

Die wahre Dynamik von Partnerschaften zwischen gewinnorientierten und gemeinnützigen Organisationen

Als Fruchterman sein OCR-Unternehmen verließ, um Benetech zu gründen, gewährte ihm sein früherer Arbeitgeber 75 Prozent Rabatt auf sein Hardwareprodukt. Seine Investoren hatten nichts dagegen, blinden Menschen zu helfen. Sie hatten nur Einwände, dass der Fokus des Kerngeschäfts das Geldverdienen bleiben sollte. Sobald Fruchterman ein externer Kunde war, verschwand diese Spannung vollständig. Er wurde zum Käufer, und sie räumten ihm ganz normale Zahlungsziele ein.

Noch bemerkenswerter ist, was passiert, wenn Fruchterman große Tech-Unternehmen anspricht und um kostenlose Lizenzen für ihre Produkte bittet. In rund 80 Prozent der Fälle sagen sie Ja. Der Grund dafür ist laut Fruchterman der Stolz auf das eigene Handwerk. Entwicklern bedeutet es viel, was ihre Produkte können und wen sie erreichen. Dass ein Produkt es nie bis ins ländliche Sambia schafft oder in die Hände eines Kindes mit einer Behinderung, lässt ihnen wirklich keine Ruhe.

Diese Beziehung hat allerdings klare Grenzen. Microsoft, Oracle und Salesforce haben sich über die Jahre alle klar zu Sonderpreisen für gemeinnützige Organisationen verpflichtet. Doch alle haben diese Zusagen wieder zurückgezogen, als die zuvor abgeschriebenen Märkte kommerziell interessant wurden. Salesforce ging so weit, eine eigene gemeinnützige Organisation zu gründen, Salesforce.org, und musste dann 300 Millionen US-Dollar zahlen, um sie wieder ins Unternehmen zurückzuholen, als man die Meinung änderte.

Ellimans Einschätzung dazu ist unmissverständlich: Echte Großzügigkeit in diesem Bereich bedeutet langfristige Zusagen, gepflegte Open-Source-Beiträge, technischen Support hinter der vergünstigten Lizenz und die Bereitschaft, neben Software auch Know-how zu teilen. Der Unterschied zwischen einer Marketingfloskel und einer echten Bewegung zeigt sich über Jahrzehnte, nicht über Quartale.

Also: Kann Tech for Good in einem gewinnorientierten Modell wirklich existieren?

Ja. Und dafür gibt es mehr Belege, als die Debatte rund um Tech meist zulässt.

Gewinnorientierte Unternehmen, die gesellschaftlichen Nutzen als echte Kennzahl behandeln, gleichrangig neben Umsatz und Wachstum statt darunter, können dauerhaft Gutes bewirken. Die unbequemere Wahrheit ist: Unternehmen, die Zusagen machen und sie dann zurückziehen, sobald die kommerziellen Einsätze steigen, haben in Wirklichkeit nicht geholfen. Sie haben das Problem nur aufgeschoben und, wie die Beispiele Salesforce und Microsoft zeigen, dabei Vertrauen beschädigt.

In Fruchtermans Perspektive ist die Frage selbst vielleicht etwas zu eng formuliert. Tech for Good ist auf einen florierenden kommerziellen Technologiesektor angewiesen, auf die Kerninfrastruktur, die Open-Source-Plattformen, die App-Stores und Smartphones, die neue Anwendungen überhaupt erst möglich machen. Der gemeinnützige Sektor wird keine Chipfabrik für 5 Milliarden US-Dollar bauen. Was er kann: das Vorhandene nehmen, es mit Disziplin auf die Probleme anwenden, die der Markt längst aufgegeben hat, und damit mehr erreichen, als kommerzielle Anreize es je zulassen würden.

Wer in der Tech-Branche Verantwortung trägt, hat heute die Wahl. Die Entscheidung beginnt mit einer praktischen Frage, nicht mit einem großspurigen Leitbild: Welches Problem lösen wir eigentlich, und welche Struktur ist die richtige, um es zu lösen?