• Lässt sich Apples Erfolgsrezept auf Versicherer übertragen?

• Welche Strategien können Versicher verfolgen, wenn sie ihre klassische Ertragsbasis beibehalten wollen?

In übersättigten Märkten erlebt die Frage nach dem «Warum», dem Sinn, von Unternehmen eine Renaissance. Als Differenzierungsfaktor beeinflusst er die Kaufentscheidung und erhöht die Kundenbindung. Als Überzeugung ist er Treiber für Businessmodel-Innovation.

Eine vertraute Marke war für Konsumentinnen und Konsumenten lange das A und O, wenn es um Kaufentscheide ging: Pepsi vs. Coca Cola, Tempo vs. Kleenex, Migros vs. Coop. Die Kundenloyalität blieb über Jahrzehnte stabil. Heute stellt die Digitalisierung traditionell starke Marken vor neue Herausforderungen.

iPhones kann man online kaufen. Die Geräte unterscheiden sich punkto Hardware nur marginal von Geräten von Huawei oder Samsung. Gleichwohl schafft es Apple 2018 erneut, seine neuste Gerätegeneration zu noch höheren Preisen an den Markt zu bringen – ohne namhafte Produktverbesserungen.

Die von Kunden gern bezahlten Preise lassen sich durch Apples Marken-Premium sowie ihrer User Experience erklären. Das Marken-Premium fusst auf einer Überzeugung, die sich seit den späten 90er-Jahren auf jeden Kontaktpunkt der Customer Journey von Apple überträgt. Sie geht auf eine Brandrede von Steve Jobs aus dem Jahr 1997 zurück. Nach seiner Rückkehr als CEO bekräftigte er vor seiner Belegschaft:

„What we are about isn’t making boxes for people to get their jobs done – although we do that well. Apple is about something more than that. Apple at its core, its core value is that we believe thatpeople with passion can change the world for the better.“

Diese Überzeugung wird in der Customer Journey von Apple spürbar. Apple möchte dem Kunden ermöglichen, die Welt zu verändern. Dieses Gefühl kann Apple nach wie vor bedienen und erfolgreich monetarisieren. Lässt sich dieses Erfolgsrezept auf Dienstleister und speziell auf Versicherer übertragen?

Will ein Versicherer seine klassische Ertragsbasis nicht aus der Hand geben, bieten sich ihm zwei entgegengesetzte Strategien an: Entweder kämpft das Unternehmen um die Kundenschnittstelle und agiert dabei aus einem eindeutigen Markenversprechen heraus. Oder der Anbieter setzt auf den Massenmarkt, entkoppelt seine Produkte von seiner Traditionsmarke, überlässt den Kontakt zur Kundschaft bewusst Dritten und stellt Wertschöpfung einzig über das Volumen sicher.

Ein Anbieter, der im Kerngeschäft den Weg der unverwechselbaren Marke mit Erfolg geht, ist «Die Mobiliar». Der Schweizer Sachversicherer verfügt über ein grosses Filialnetz, dessen Betreiber viel Autonomie haben und deshalb nahe am Kunden operieren können. Das Schadenmanagement übernimmt «Mobi24», die Assistance des Versicherers, die im Ernstfall Hilfe rund um die Uhr bietet.

Das Unternehmen ist genossenschaftlich verfasst. Die Versicherten sind über die Organe der Genossenschaft mit einem Mitbestimmungsrecht eingebunden, zudem schüttet das Unternehmen einen Teil seines Gewinns wieder an die Prämienzahlenden aus, um das Image der «persönlichsten Versicherung der Schweiz» zusätzlich zu stärken. Die Markenidentität der Mobiliar ist auf der ganzen Customer Journey spürbar. Dies führt zu Wiedererkennungswert, Kundentreue und Vertrauen, obwohl die Konkurrenz vergleichbare Produkte günstiger anbietet.

Den gegenteiligen Weg geht iptiQ. Das Unternehmen ist eine Tochter der Swiss Re. Der Schweizer Rückversicherer will mit ihr den sinkenden Erträgen entgegenwirken. iptiQ konzentriert sich auf ein Angebot von Lebens- und Krankenversicherungen als White-Label-Produkt. Die Vermarktung überlässt Swiss Re Dritten, es zieht sich somit bewusst und aus freien Stücken vom direkten Kundenkontakt zurück.

Damit fokussiert sich iptiQ auf den Kern des Versicherungsgeschäfts. Das Kalkül dahinter ist, die eigenen Produkte durch die vollständige Automatisierung des Geschäftsprozesses zu einem attraktiven Preis anzubieten. Dazu braucht es vielseitige Schnittstellen, damit sich die Produkte von Drittanbietern leicht ins eigene Portfolio einbinden lassen. Diese Strategie steht und fällt mit einem schlagkräftigen Netzwerk an Partnern, die nah am Kunden sind.

Anhand der Cases iptiQ und Mobiliar wird klar, wie weit sich die Schere an möglichen Reaktionen auf die Digitalisierung bei Versicherern auftut. Auch in digitalisierten Märkten sind Angebote zu Premium-Preisen und mit starker Kundenbindung möglich. Ein eindeutiges und erlebbar gemachtes Markenversprechen ist nach wie vor ein Schlüsselfaktor für die Kaufentscheidung eines Kunden, auch bei Versicherungen. Insbesondere Millenials erwarten, dass der Kauf von Markenprodukten einen Sinn ergibt.

Der in ein klares Markenversprechen übersetzte «Purpose» eines Unternehmens kann darüber hinaus als Basis für Innovationen des Businessmodels dienen. Wer sich auf seine Essenz zurückbesinnt, kann sich auch neu erfinden und vom Legacy Business emanzipieren.