8 Minuten Lesezeit Die Vorteile erfolgreicher digitaler Services und Produkte im Detail: Unternehmen erhöhen die Attraktivität ihrer Produkte durch neue USPs und können Kunden durch längere Produktlebenszyklen, z. B. durch Updates, langfristiger ans Unternehmen binden. Unternehmen profitieren von zusätzlichen Umsätzen durch neue Erlösmodelle, wie z. B. Pay-per-Use-Abrechnungsmodelle für eine temporäre Nutzung. Unternehmen können im After-Market-Geschäft neue und wiederkehrende Umsätze, z. B. durch kostenpflichtige Updates erschließen. Unternehmen können Kundenverhalten analysieren und datenbasiert ihre Produkte und Services kundenzentriert optimieren und neue Marktchancen identifizieren. Mit fortgeschrittenen Analysewerkzeugen können Unternehmen ihre Lieferkette effektiver überwachen, das Risiko von Störungen reduzieren und die Resilienz ihrer Betriebsabläufe verbessern – insbesondere in Krisenzeiten ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil. Lesen Sie mehr zum Thema im ersten Blogpost unserer Serie “Apps in der Industrie”: 'Innovative Produkt-USPs und neue, digitale Geschäftsmodelle'. Die Digitalisierung verändert Produktverständnis und Geschäftsmodell insbesondere von produzierenden Unternehmen grundlegend. Die digitale Servitization, also die Transformation vom Produkthersteller zum Anbieter digitaler oder hybrider Services, erfordert tiefgreifende Veränderungen in der Gesamtorganisation und eine Anpassung des Geschäftsmodells. Wie also schaffen es Unternehmen, die Digital Servitization Transformation erfolgreich umzusetzen? Der erste Schritt einer erfolgreichen digitalen Transformation besteht in der Neudefinition der Value Proposition – dem Herz jedes Geschäftsmodells. So beschreibt es Gartner® im Report „Digital Transformation Starts With Redefining Your Value Proposition“. Ist die Value Proposition neu definiert, müssen Unternehmen die daraus resultierenden Abhängigkeiten von Strategie, Fähigkeiten, Finanz-, Geschäfts- und Betriebsmodell in Angriff nehmen. Denn die Änderung der Value Proposition von einem produkt- zu einem dienstleistungsorientierten Ansatz, wie es z. B. bei der Implementierung digitaler Services der Fall ist, hat Auswirkungen auf mehrere sich überschneidende Bereiche. Dazu gehören das Finanzmodell und die Art und Weise, wie das Unternehmen Geld verdient, wie es Entscheidungen trifft, welche Ressourcen es am meisten braucht und welche Fähigkeiten am meisten benötigt werden. Allerdings gibt es hier keine Musterlösung. Eine Änderung der Value Proposition führt nicht immer zu einer Liste von Änderungen an anderen Elementen. Es kommt darauf an, wie radikal die Veränderung ist und welches Element sich ändert. Wie radikale Veränderungen in Unternehmen gelingen können, haben wir in der Studie “Wie Radikale Innovation gelingt” untersucht. Um dies zu verdeutlichen, unterscheidet Gartner® drei Gestaltungsmuster für die Veränderung der Value Proposition. Wir erläutern diese nachfolgend und zeigen anhand von drei konkreten Projektbeispielen, wie Unternehmen ihre Value Proposition neu definieren können und welche Auswirkungen sich auf Strategie und andere Teilen des Geschäfts- und Betriebsmodells ergeben: Gestaltungsmuster 1: Schaffung einer neuen Value Proposition Projektbeispiel – Die STIHL Gruppe Die STIHL Gruppe ist seit über 90 Jahren einer der weltweit führenden Anbieter im Bereich Motor- und Gartengeräte. Das Kerngeschäft lag bisher im Vertrieb entsprechender Geräte. Gemeinsam mit Zühlke hat STIHL das intelligente, Cloud-basierte Flottenmanagement-Portal „STIHL Connected“ realisiert. „STIHL Connected“ bietet präzise Informationen zu Einsatzzeiten, Umgebungsbedingungen, Füll- und Ladestand sowie umfangreiche Leistungsanalysen. STIHL-Kunden haben damit Überblick über ihren Gerätepark, können Arbeitseinsätze optimal planen, Reparaturen beauftragen und sogar Maschinen anderer Hersteller einbinden. Die STIHL Gruppe schafft damit ein zusätzliches, neues Value Proposition, indem sie sowohl Produkte (Motor- und Gartengeräte) als auch neue, digitale Services (Einsatzplanung und -management) anbietet. Gleichzeitig erhält die STIHL Gruppe einen direkten digitalen Kanal zu den Produktnutzenden und kann dennoch an der dezentralen Vertriebsstruktur festhalten. Hier geht's zur STIHL Story Ripple-Effekt: Auswirkungen einer neuen Value Proposition auf die Gesamtorganisation Mit einer neuen Value Proposition definieren Unternehmen in der Regel neue strategische Ziele. Diese könnten neben den klassischen Vertriebszielen beispielsweise lauten, dass die Zahl der Plattform-Nutzenden innerhalb von 12 Monaten um 10 % erhöht werden soll. Aus dieser Neudefinition ergeben sich Welleneffekte für die Organisation, die auch im Gartner®-Report genannt werden: Zur Umsetzung der neuen Strategie ist ein neues Geschäftsmodell erforderlich. Mit dem Anbietern digitaler Services ändert sich das Geschäftsmodell von der Bereitstellung qualitativ hochwertiger Produkte hin zur Bereitstellung von Dienstleistungsangeboten durch digitale Services. Die Umsetzung dieses neuen Geschäftsmodells benötigt neue Kompetenzen für die Entwicklung und den Betrieb einer digitalen Plattform und zur Schaffung eines neuen digitalen Ökosystems aus (Entwicklungs-) Partnern, Kunden und internen Stakeholdern. Unternehmen werden auch neue Risiken zu bewältigen haben, wie z. B. das Reputationsrisiko durch Partner auf der Plattform. Für den Vertrieb der digitalen Services müssen Sie neue Anreize schaffen, die Ihre Mitarbeitenden dazu bringen, Dienstleistungen und Produkte zu verkaufen. Sie benötigen neue Ressourcen, wie z. B. Talente, Prozesse und eine Governance, um die Plattform und die Ökosystempartner zu verwalten. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist auch die Einführung eines neuen Finanzmodells. Beispielsweise hat es sich als praxistauglich erwiesen, einige Dienste kostenlos und zusätzliche Premium-Dienste gegen Gebühr anzubieten. Als Unternehmen müssen Sie sich klar machen, dass diese Effekte keine lineare Abfolge haben. Es bestehen so komplexe Abhängigkeiten, die wiederum „Rückstoß-Effekte“ haben. So stellte Amazon beispielsweise fest, dass seine Lieferpartner nicht in einer Stunde liefern konnten, und baute daraufhin seine eigene Logistikkapazität auf. Diese Abhängigkeiten erfordert Flexibilität, Änderungen, die für die Umsetzung der neuen Value Proposition erforderlich sind, nahezu in Echtzeit zu erkennen. Die Erstellung einer neuen Value Proposition birgt das höchste Risiko und die tiefgreifendsten Veränderungen unter den Value-Proposition-Gestaltungsmustern. Gestaltungsmuster 2: Erweiterung der Value Proposition Projektbeispiel – Claas Bereits vor einigen Jahren hatte unser Kunde Claas die Vision, mit einem neuen digitalen Ökosystem – bestehend aus dem eigenen Unternehmen, Partnern und Kunden – die Transformation zur Landwirtschaft 4.0 umzusetzen. Wir von Zühlke bezeichnen diesen innovativen Ansatz als Ecosystem Innovation. Gemeinsam mit Zühlke hat Claas eine innovative Telematik-Plattform realisiert, die verschiedenste Daten aus der Landwirtschaft zentral in der Cloud sichert und Claas-Kunden zur Nutzungsoptimierung in allen Maschinen und Anbaugeräten zur Verfügung stellt. Claas erweitert damit seine Value Proposition, indem das Unternehmen eine neue Customer Experience innerhalb eines bestehenden Produkts bietet. Mehr zur Claas Story erfahren Ripple-Effekt: Auswirkungen der Erweiterung der Value Proposition auf die Gesamtorganisation Die Erweiterung der Value Proposition wird häufig von Unternehmen genutzt, die sich verändern wollen, aber das Risiko einer neuen Value Proposition scheuen. Aber auch dieses Gestaltungsmuster erfordert in der Regel Anpassungen am Geschäfts- und Betriebsmodell. Ein Beispiel: Möchte ein Maschinenbauer seine Maschinen zukünftig als Machines-as-a-Service anbieten, ergeben sich durch diese neue Strategie Auswirkungen und Welleneffekte auf das Geschäfts- und das Betriebsmodell, die auch im Gartner®-Report beschrieben sind: Unternehmen müssen ihr Geschäftsmodell anpassen, und z. B. Pay-per-Use-Modelle einführen und neue Kunden ansprechen: Nämlich diejenigen, die nicht am Kauf, sondern an der Nutzung einer Maschine interessiert bzw. involviert sind. Mehr zu neuen Erlösmodellen in der Industrie finden Sie in unserem Whitepaper. Die erweiterte Value Proposition macht ein erweitertes Betriebsmodell erforderlich. Sie benötigen neue Prozesse und Ressourcen, z. B. neue Partner, um einen kundenzentrierten, individuelleren Ansatz umsetzen zu können. Das erfordert auch neue Fähigkeiten im Unternehmen, z. B. im Service, im Vertrieb und in der Abrechnung. Bzgl. Abrechnung werden Sie ein neues Finanzmodell benötigen. Anstatt einen bestimmten Einmalbetrag für eine Maschine zu erhalten, der in die Produktion und andere Betriebskapitalanforderungen zurückfließt, erhalten Sie z. B. monatliche Abonnementgebühr. Das Finanzmodell verändert sich also von einem Modell der einmaligen Lieferung eines Mehrwerts hin zur dynamischen Lieferung von Mehrwert. Die Erweiterung der Value Proposition birgt ein mittleres Risiko und weniger tiefgreifende Veränderungen in Bezug auf die drei Value-Proposition-Gestaltungsmuster. Aber auch hier müssen Unternehmen sich der komplexen Abhängigkeiten bewusst sein und die nötige Flexibilität mitbringen. Gestaltungsmuster 3: Optimierung der Value Proposition Projektbeispiel – TK Elevator TK Elevator zählt zu den größten Herstellern und Servicedienstleistern von Aufzugs- und Fahrtreppenanlagen. Gemeinsam mit Zühlke hat das Unternehmen den Verkaufsprozess für Treppenlifte neugestaltet. Ein digitalisierter Salesprozess auf Basis von iPad und Microsoft HoloLens sorgt für mehr Effizienz und eine revolutionäre Customer Experience. TKE kann damit einerseits die bestehende Value Proposition als Produzent hochwertiger Treppenlifte beibehalten und gleichzeitig durch die steigende Effizienz und UX auch die Value Proposition optimieren. Das Geschäftsmodell ändert sich damit nicht messbar. Die Verbesserung der Value Proposition kann jedoch die Grundlage für eine radikalere digitale Umgestaltung des Unternehmens in der Zukunft bilden. Mehr zum Projekt erfahren Ripple-Effekt: Auswirkungen der Optimierung der Value Proposition auf die Gesamtorganisation Die Verbesserung der Value Proposition erfordert Änderungen am Betriebs-, nicht aber am Geschäftsmodell. Sie ist damit das am wenigsten aggressive Gestaltungsmuster und bedingt keine vollständige Unternehmenstransformation. Die Optimierung der Value Proposition ist jedoch eine digitale Optimierung, die die Grundlage für eine künftige digitale Unternehmenstransformation bilden kann. Auch die Verbesserung der Value Proposition bringt verschiedene, auch von Gartner® beschriebene, Welleneffekte mit sich: Unternehmen benötigen neue Kompetenzen im Unternehmen, um mehr Intelligenz und Automatisierung in ihren Fertigungsprozess bringen. Denn um die Marge zu verbessern, müssen so viele Geschäfts- und IT-Prozesse wie möglich schnell identifiziert, überprüft und automatisiert werden. Ein verbessertes Betriebsmodell ist erforderlich, um neue Kompetenzen bereitzustellen. Dazu ist die Nutzung mehrerer Technologien, Tools oder Plattformen im gesamten Unternehmen zu orchestrieren. Empfehlung Für keines der drei Gestaltungsmuster gibt es pauschale Modelle, welche Welleneffekte sich im Detail durch die Änderung der Value Proposition ergeben. Gartner® hat deshalb ein Framework erarbeitet, dass Unternehmen nach Anpassungen der Value Proposition nutzen können, um die Auswirkungen und Abhängigkeiten in anderen Bereichen zu ermitteln. Gartner® stellt Diagnose-Tools und Frameworks zur Verfügung, um Abhängigkeiten zu ermitteln, Änderungen zu organisieren und Pläne zur Beseitigung der Abhängigkeiten zu erstellen. Wir von Zühlke bieten Ihnen exklusiven Zugang zu diesem Framework und unterstützen Sie aktiv dabei, die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen schneller und effektiver voranzubringen. Sprechen Sie uns dazu gerne an! SOURCE: Gartner, Digital Transformation Starts With Redefining Your Value Proposition, Rui Zhang, Kristin Moyer, Hung LeHong, 13 June 2022. Gartner is registered trademark and servicemark of Gartner, Inc and/or its affiliates in the U.S. and internationally, and is used herein with permission. All rights reserved.