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Digitale Transformation

Wie Swisscom dank Spotify agiler wird

Die Swisscom sieht sich wie alle Telekommunikationsunternehmen durch den technologischen Wandel vor grosse Herausforderungen gestellt. Die Firmen müssen sich an einen Markt anpassen, in dem sie mit ihrem Kerngeschäft mit Telefondiensten kaum noch wachsen können, zugleich sind die Preise stark unter Druck geraten. Swisscom überarbeitet darum das Produkteportfolio und weitet es aus, um neue Einnahmequellen zu erschliessen.

Diese Transformation stellt hohe Anforderungen an die IT-Abteilung. Sie soll die time to market deutlich senken, flexibler werden und zugleich Kosteneffizienz und Qualität steigern. Um diesem Auftrag gerecht zu werden, braucht es einen grundlegenden Wandel in der Organisation und ihrer Funktionsweise, zudem müssen neue Fähigkeiten erarbeitet werden. Swisscom hat beschlossen, den Bereich IT, Network & Innovation (INI) nach dem Spotify-Modell mit Tribes und Squads auszurichten und SAFe anzuwenden.

Zühlke unterstützt mehrere Tribes bei dieser Transformation. Dabei werden die Squads zu agilen Elite-Einheiten entwickelt und untereinander abgeglichen. Die Coaches von Zühlke, zu denen auch Arnaud L’Hôte gehört, haben den Launch eines Agile Release Trains ermöglicht. Zühlke begleitet dazu den Paradigmenwechsel hin zu DevOps und Continuous Delivery. Arnaud LHote hat sich mit Christoph Schär und Jens Wilhelms zu einem Gespräch über den Prozess getroffen. Schär ist Head of Digital, WilhelmsHead of Foundation der Entwicklungsabteilung von Swisscom.

„Vertrauen ist ein wichtiges Element“ Christoph Schär

Arnaud L’Hôte: Die Agile- und DevOps-Transformation hat vor rund zwei Jahren begonnen. Was sind die Schlüsselmomente der bisherigen Entwicklung gewesen, welche Hebel habt Ihr angesetzt? 

Christoph Schär: Unser Ziel ist es, eine Top-Software-Engineering-Firma zu sein. Der erste Hebel, den wir deshalb angesetzt haben, war der Entwurf einer Vision, einer Story, die wir unseren Mitarbeitern erzählen können. Der zweite Hebel war der bimodale Ansatz mit dem Bereich Digital als Inkubator. Der hat uns in einer Startphase geholfen, die ersten Schritte zu gehen und vom Konzept in die erste Umsetzung zu wechseln. Und das brachte bald die ersten Erfolge.

L’Hôte: Was waren die ersten Erfolge? 

Jens Wilhelms: Der Haupterfolgsfaktor war, dass wir Vertrauen aufgebaut haben. Das ist der Schritt, den Christoph beschrieben hat: jenen der bimodalen IT. Das haben wir getan, um einen Inkubator für einen Teil der Organisation zu bilden, an dem wir lernen können. Zudem liess sich so das Risiko besser steuern, weil sich die anderen 90 Prozent der Organisation noch nicht so stark veränderten. Und ich bin der Überzeugung: Das hat uns auch das Vertrauen des Managements der Swisscom eingebracht. Wir hätten niemals direkt mit SAFe durchskalieren können mit einem Team, das ja keine Erfahrung mit Agile und Scaled Agile hat.

Schär: Vertrauen ist ein wichtiges Element, das haben wir währenddessen erst recht gelernt. Es war entscheidend, mit kleinen, aber doch sichtbaren Schritten zu starten. Wir sahen, es funktioniert, und das schafft Vertrauen. Andererseits war es auch wichtig, hinsichtlich unserer Ziele und der Kosten transparent zu sein und ein Commitment abzugeben, welche Einsparungen wir bis 2020 schaffen wollen.

Wilhelms: Bei aller Transformation hatten wir immer das Kerngeschäft genau im Blick. Das war auch ein Erfolgsfaktor, dass wir das Operative nicht vernachlässigt haben.

Jens Wilhelms und Christoph Schär von Swisscom, Arnaud L’Hôte von Zühlke (von links). (Zühlke)

L’Hôte: Swisscom setzt mit der Hilfe von Zühlke auf verschiedene Methoden – angefangen beim Spotify-Modell mit Tribes und Squads, SAFe mit Agile Release Trains, PI Plannings und DevOps bis zu Holacracy. Wie habt Ihr euch auf die verschiedenen Modelle festgelegt? 

Schär: SAFe adressiert ja vor allem die Methodik, also wie man etwas tut. SAFe gibt aber keine Auskunft darüber, wie eine Organisation vom Aufbau her strukturiert sein soll. Uns war jedoch klar, dass wir auch die Organisation verändern wollen, wenn wir schon diesen Schritt gehen und agile Methoden aufbauen. Wir wollten hin zu einer nach Lean-Prinzipien aufgebauten Organisation. Darum haben wir bewusst auch die Struktur angepasst – im Sinne von „structure follows strategy“. Unsere Inspirationsquelle war hier das Spotify-Modell. Mit seiner Hilfe wollten wir von der dualen Führungsstruktur Projekt und Linie wegkommen.

Wilhelms: Der Grundgedanke bei Spotify, SAFe und DevOps war, einen guten Standard zu finden, der anschlussfähig ist in der Industrie und sich auch effizient wiederverwenden lässt. Das ist ein Learning aus der Vergangenheit, als wir bei der Swisscom ein Service Delivery Modell geschaffen haben mit komplett selbst entwickelter Methodik, Meilensteinen und Rollen. Das findet man nirgendwo sonst in dieser Form, und das wollten wir dieses Mal vermeiden. Deswegen haben wir ein Maximum an Wiederverwendung betrieben mit Spotify und SAFe, also Methoden, die auf dem Markt etabliert sind. Für DevOps haben wir uns recht schnell für das IBM-Referenzmodell entschieden, weil es da ein Framework mit klaren Begriffen gibt. Was ich zum Thema Spotify noch hinzufügen möchte: Spotify und SAFe haben gewisse Stärken und Schwächen. Spotify etwa zeichnet eine extreme Schlankheit und Simplizität aus, zudem hat die Begrifflichkeit einen gewissen Coolness-Faktor. SAFe dagegen bringt Komplexität, viele Rollen und vier verschiedene Ebenen. Dafür ist es anschlussfähig im Senior Leadership, das wissen will, wie auf Unternehmensebene gesteuert werden kann.

„Überraschend ist manchmal die Emotionalität, die gewisse Schlagwörter auslösen können.“ Jens Wilhelms

Schär: Für uns ist es keine Entweder-Oder-Diskussion, sondern wir bedienen uns schlicht der Elemente, die uns helfen. Spotify hat ja inzwischen auch festgestellt, dass sie neue Elemente brauchen, um in einem grossen Unternehmen skalieren zu können. Sie benötigen auch einen Rahmen, um sich mit ihren tausenden Engineers in eine gemeinsame Richtung zu entwickeln.

Wilhelms: Überraschend ist manchmal die Emotionalität, die gewisse Schlagwörter auslösen können. Auf der einen Seite sind wir sehr offen gegenüber Innovation und neuen Lösungen im Technologiebereich und saugen zügig neues Vokabular auf. Wenn es dann aber um Methodik und solche Rahmenwerke geht, reagieren wir sehr skeptisch und kämpfen um jedes Wort. Das ist ein interessanter Effekt, den wir vielleicht so auch nicht erwartet haben.

L’Hôte:  Nach meiner Erfahrung ist es wichtig, gewisse Sachen, die sich verändern, auch anders zu benennen. Plötzlich Squad zu sagen anstatt Team, das hat auch symbolischen Charakter. Zugleich bringt das aber auch Erwartungen mit sich, die enttäuscht werden können. 

Schär: Das hat auch wieder zwei Facetten. Einerseits gibt es ein klares Signal, sich bewegen zu wollen. Denn ein Squad ist etwas anderes als ein klassisches Team oder ein Teilprojekt. Andererseits besteht die Gefahr, dass Kollegen in der Organisation diesen Begriff sehr schnell verwenden und klassischen Teams einfach anheften. Sie denken eventuell nicht darüber nach, was genau dahintersteckt, und verinnerlichen nicht, dass es eigentlich darum geht, neue Fähigkeiten aufzubauen und sich zu verändern.

L’Hôte: Welche Strategie sollen wir verfolgen, um zu verhindern, dass ein bestimmter Name durch falsche Anwendung einen schlechten Ruf bekommt?  

Wilhelms: Da ist einerseits das Agile Coaching. Und anderseits das DevOps-Maturitätmodell, ein Self-Assessment, mit dem man Erwartungen sehr deutlich formulieren kann, zugleich aber kann das Team den Entwicklungspfad selber gestalten. Wenn jedoch ein klassisch arbeitender Bereich auf agil umgestellt wird, müssen wir vom Leadership genau hinschauen, ob man sich nur als agil deklariert, in Wahrheit aber nichts ändert. Bei diesen Umstellungen fordern wir zudem auch immer gewisse Beiträge zu unternehmerischen Zielen wie Qualität, Effizienz, Stabilität und Geschwindigkeit ein. Diese Aspekte müssen von Beginn an in die Ziele eines Bereichs eingebaut werden.

Schär: Ein drittes Element, das ich ergänzend zum Coaching und zum Maturätsmodell erwähnen möchte, ist der Fokus auf das Arbeiten über Prinzipien und Leitplanken – und weniger über das Vorgeben finaler Konzepte.

L’Hôte: Spielt bei der Umsetzung von DevOps 2020 auch die Mitarbeiterzufriedenheit und die Attraktivität der Swisscom auf dem Bewerbermarkt eine Rolle? 

Wilhelms: Das bedenken wir auch. Wir haben intern zwar stets vermittelt, dass wir auf einem harten Markt unterwegs sind und deshalb Kosten einsparen müssen. Aber wir taten es smart und wiesen auf Veränderungen hin, die sich sehr positiv auf die Skills der Mitarbeitenden auswirken würden. Diese reichern nämlich ihren Rucksack mit vielen Fähigkeiten an, die sie bei Swisscom und im Zweifel auch ausserhalb einsetzen können. Wir wollen die bestehende Mitarbeiterschaft immer mitnehmen und sie vor allem befähigen und fit machen. Das ist attraktiv für die Kolleginnen und Kollegen.

Schär: Es geht auch darum, potenzielle Mitarbeiter anzusprechen und ihnen bewusst zu machen, dass es neben Google in der Schweiz auch andere attraktive Softwarefirmen gibt, wie eben die Swisscom. Zudem positioniert sich die Swisscom längst als Begleiterin in der digitalen Welt. Es ist wichtig, sich als leading edge in Stellung zu bringen in Bezug auf mondernstes Software Engineering. Unsere Firmenkunden erkennen, dass sie bei uns die gesamte Lösung erhalten, sei es im ICT-Bereich, sei es im Infrastrukturbereich oder auch in der Softwareentwicklung.

Schär (links) ist Head of Digital der Swisscom-Entwicklungsabteilung, Wilhelms Head of Foundation. (Zühlke)

LHote: Meine Erfahrung als Coach ist, dass nicht jeder die Entwicklung hin zu einer agilen Organisation mitmachen will oder kann. Welchen Lösungsweg bevorzugt Ihr in einem solchen Fall? 

Schär: Es gibt Einzelfälle, in denen ein Kollege nach einigen Monaten in einer Squad feststellt, dass es für ihn nicht passt und er vorzugsweise wieder in einem klassischen Team arbeiten will. Wir müssen fairerweise sagen, dass auch wir Teams haben, wo die Zufriedenheit und das Engagement Level nicht so sind, wie es sein sollte. Auf der anderen Seite sehen wir aber auch, dass Squads und Tribes, die bald zwei Jahre unterwegs sind, im Vergleich zu anderen Bereichen eine extrem hohe Zufriedenheit an den Tag legen. Nicht jeder Mitarbeiter freut sich gleich stark auf die Eigenständigkeit, die mit DevOps 2020 einhergeht – das habe ich etwas unterschätzt.

Wilhelms: Das ist natürlich ein sehr vielschichtiges Thema. Es gibt Mitarbeitende, die wollen die Neuerungen nicht mitmachen. Und dann ist es vielleicht auch gut für sie, in beiderseitigem Einverständnis andere Wege zu gehen. Wir haben von Anfang an gesagt, jeder erhält seine Chance. Wir wollen aber nicht an der grundsätzlichen Stossrichtung rütteln.

L’Hôte: Bisher konzentriert sich die Entwicklung stark auf die IT. Wie holt Ihr die Leute auf der Business-Seite ab? Oder ist die Erwartung jene, dass sie sich selber einbringen? 

Schär: Wir gehen den Weg, den wir eingeschlagen haben, konsequent weiter. Wir wollen schrittweise mehr DevOps-Organisationen oder Value Streams. Aktuell sind es noch wenige Value Streams, die wir verteilt über verschiedene Business-Segmente aufbauen. Bereits etabliert ist die gesamte Cloud-Entwicklung, da wurde mit dem Grosskundengeschäft und der IT gemeinsam ein Value Stream geschaffen. Und das Produkt wird nun tatsächlich von Anfang bis Ende gemeinsam in diesem agilen Setup nach SAFe entwickelt. Wir werden weitere Themengebiete suchen, bei denen wir spüren, dass der Wille zum Mitmachen bei allen beteiligten Parteien vorhanden ist. Das kann man natürlich auch bis zu einem gewissen Grad beeinflussen – durch Gespräche. Auf der anderen Seite geht es uns auch darum, dass die IT-Organisation die Reife hat, im Sinne von DevOps agil zu arbeiten.

Wilhelms: Da sind wir eben auch wieder bei der Frage nach der angemessenen Geschwindigkeit. Noch mehr davon, und noch mehr Value Streams aufzugleisen ist gefährlich, weil wir wissen, dass es dazu sehr intensive Diskussionen braucht. Das ist nicht ein Muster, das sich einfach abspulen lässt. Es bringt nichts, gegen den Willen der Stakeholder etwas durchdrücken zu wollen.

„Ich sehe das Thema Leadership sehr stark im Umbruch.“ Jens Wilhelms

Schär: Dieser Dialog braucht eine gewisse Zeit. Da muss sich eine gemeinsame Sprache etablieren, ein gemeinsames Verständnis. Der Business-Sponsor muss gemeinsam mit dem IT-Peer diese Sprache und das Vertrauen entwickeln. Noch einmal: Das braucht Zeit. Die bekannten, etablierten Sprachen wurden ja auch nicht von einem Tag auf den nächsten erfunden und eingeführt. Die haben sich auf einer Reise über die Jahre eingespielt.

L’Hôte: Mir gefällt dieses Bild von der Reise – ahnt Ihr, wie lange sie dauern wird? 

Wilhelms: Mit DevOps 2020 haben wir eine symbolische Marke gesetzt, dies um eine Orientierung und ein klares Ziel zu geben. Es ist uns allen bewusst, dass auch dies nur ein Zwischenschritt ist, und dann kommt wieder etwas Neues, neue Schlagworte – was genau, das weiss ich noch nicht.

Schär: Wir haben auf dieser Reise gelernt, dass es weiterer Entwicklungen bedarf. Zu Beginn war für uns klar, dass das Ziel bimodal sein wird, weil wir auch 2020 noch einen substanziellen Anteil an Entwicklungsleistungen im Core-Bereich erbringen würden. Heute sind wir schon einen Schritt weiter. Den Anteil, der letztlich noch im klassischen Entwicklungsbereich vonstattengehen wird, erwarten wir heute viel geringer, als wir ihn vor eineinhalb Jahren noch geschätzt hätten.

L’Hôte: In welchen Bereichen wird sich in den kommenden zwei bis drei Jahren am meisten verändern? 

Schär: Ich vermute spontan: im ganzen Thema Qualitätssicherung. Da wird es grosse Schritte geben. Heute haben wir diesbezüglich noch ein sehr zentral ausgelegtes System. Künftig sollen die Software-Teams mehr selber verantworten

Wilhelms: Ich sehe das Thema Leadership sehr stark im Umbruch. Da stehen wir wirklich erst am Anfang. Einerseits haben wir eine klare Ambition zu mehr Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit und wollen den Personalkörper im Management stark verkleinern. Anderseits braucht es nach der Reduktion eine ganz andere Art von Leadership. Ich glaube, um Swisscom im Bereich Strategic Agility wirklich fit zu machen, muss die Transformation durch die komplette Organisation und alle Hierarchiestufen gehen.

 

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