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Die Transformation vorbereiten

12 September 2017
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Wie bereitet man im eigenen Unternehmen den Weg für agile Methoden? Ein solcher Wandel gelingt nur, wenn sich die Beteiligten über Erwartungen und Resultate im Klaren sind.

Wenn die Entwicklung sich aufmacht, die ganze Firma zu agilisieren

In vielen Firmen findet sich eine Keimzelle der Agilität in einem (Software-)Entwicklungsteam. Man hat Gutes gehört oder gelesen, einige haben es in einer anderen Firma vielleicht schon erlebt, vielleicht gab es einmal eine Schulung oder ein Coach wurde engagiert, und eines Tages beginnt ein Experiment. Das Team ist eingebettet in einen Gesamtprozess, es reibt sich hier und dort, weil die Zusammenarbeit mit den Kollegen nun anders laufen sollte. Doch man kennt sich und findet Lösungen. Andere Teams werden neugierig und schliessen sich dem Experiment an oder warten noch ab.

Irgendwann wird aus dem Experiment ein neuer Standard, es bedarf der Koordination, Abhängigkeiten müssen gemanagt werden, Roadmaps erarbeitet, vielleicht die Zusammenarbeit mit den Projektleitern überdacht werden, kurz: das Management muss sich aktiv einbringen und gestaltend mitwirken im Sinne der Firma. Konkret heisst das meistens, dass jemand aus der agilen Entwicklung beim mittleren oder höheren Management erklären muss, weshalb Handlungsbedarf besteht. Wie bereite ich mich auf so ein Gespräch vor?

Einen Schritt zurück: Standort und Erwartungen

„Es hört doch jeder nur, was er versteht.“ Johann Wolfgang von Goethe

Ein Herzstück des agilen Mindset ist die Reflexion. Innehalten, einen Schritt zurückgehen und das Ganze in den Blick nehmen: Wer bin ich in dieser Firma und ihrer Organisation, was ist meine Rolle? Vielleicht verfügt die Firma über eine Prozesslandkarte, auf der ich nachschauen kann:

  • Sind meine Tätigkeiten Teil der Wertschöpfung, die von der Kundenbestellung bis zur Auslieferung geht? Dies könnte der Fall sein, wenn die Firma Software für Kunden oder für Geräte entwickelt. In diesem Fall bin ich ein wichtiges, wenn auch vielleicht kleines Rädchen des Kernbereichs der Firma und brauche eine gute Zusammenarbeit mit den angrenzenden Kern- und Supportbereichen. Meine Optimierung darf nicht zu ihren Lasten gehen.
  • Bin ich eher unterstützend für Bereiche tätig, die Teil der Wertschöpfung sind? Als Supportprozess soll ich eine reibungslose Abwicklung ermöglichen und brauche ein gutes Verständnis der Bereiche, die ich unterstützen soll. Gemeinsam mit ihnen und für sie will ich die Zukunft gestalten. Wenn sie verstehen, dass eine Agilisierung ihnen hilft und sie spätestens mittelfristig entlastet, habe ich einen starken Verbündeten.
Digitalisierungs-Workshop.

Zur Vorbereitung der agilen Transformation kann es helfen, die Prozesslandkarte des eigenen Unternehmens zu konsultieren. (Zühlke)

Mit dieser groben Standortbestimmung verstehe ich die Sicht der anderen, z.B. eines Managers, auf mich, meine Abteilung, die Entwicklung. Es hilft mir, einige Erwartungen des Gegenübers besser abzuschätzen. Mein Gegenüber hat ebenfalls Vorgaben und Ziele, die er erfüllen möchte.

  • Wie passe ich mit meinen Anliegen in sein Bild?
  • Welche Dinge, die ich verändern möchte, helfen ihm auch weiter?
  • Und was genau erwarte ich eigentlich von ihm?
  • Hat er überhaupt die Möglichkeit, meine Erwartungen zu erfüllen?

Stift und Papier können hier helfen, eine Übersicht zu bekommen. Gespräche mit Kollegen mit unterschiedlichen Sichtweisen helfen mir, mein Bild zu vervollständigen und reifen zu lassen.

Verbündete suchen

Wenn ich eine erste Auslegung habe, wo ich stehe und wem die Veränderung Verbesserungen versprechen könnte, ist es an der Zeit, Verbündete zu suchen. Dies können Sympathisanten sein, es dürfen aber auch Kritiker sein, deren Meinung Gewicht hat. Der Kritiker wird durch seine Fragen und Vorwürfe zeigen, wo es noch Handlungsbedarf gibt: ausgeblendete Risiken, unbeachtete Mitarbeiter, vergessene Schnittstellen, kommende Herausforderungen. Nehme ich ihn Ernst, versuche ich ihn einzubinden und einige wichtige Punkte konstruktiv zu adressieren, hat die Agilität ihre Stärke zeigen können und mein und sein Vertrauen gestärkt.

Agilität lebt vom Mitmachen. Typischerweise hat keine Kollegin darauf gewartet, dass ich mit neuen Aufgaben auf sie zukomme – der Kalender ist eigentlich schon voll. Was tun?

  • Der informelle Kanal: Vielleicht kann ich bei einem Mittagessen oder einem Kaffee gemeinsam mit der Kollegin über das Thema plaudern. Ein paar kleine Geschichten oder Eindrücke erzählen. Ihr mein Anliegen als Wunsch vortragen, ohne zu drängen. Schauen, wie sie reagiert. Und je nach Reaktion die nächsten Schritte abwägen: konkrete Absprachen machen, Zeit lassen und später nochmal nachhaken, bei Ablehnung genau auf die Begründung achten.
  • Der formelle Kanal: Wenn es bereits konkrete Berührungspunkte im Alltag gibt, kann ich versuchen, Veränderungen in Richtung Agilität einzubringen. Fast jedes regelmässige Meeting lässt sich verbessern. Ad-hoc-Meetings könnten ein neues Format erhalten: im Stehen, ohne PC (nur Papier/Whiteboards und Stifte), Timebox usw. Je besser die neue Meeting-Form vorbereitet ist, desto wirkungsvoller.
  • Geben und Nehmen: Wenn ich möchte, dass die Kollegin mir anders zuarbeitet oder mehr Zeit für mich hat, damit ich meine Arbeit gut machen kann, ist es nur fair, mir zu überlegen, wie ich sie im Gegenzug unterstützen kann: Brauche ich dafür vielleicht anderes nicht mehr von ihr? Kann ich ihr helfen, andere Aufgaben loszuwerden, damit sie mehr Zeit für mich hat? Welche Vorteile hat sie, wenn sie mich besser unterstützt? Vielleicht erwarte ich auch zu viel von ihr, aber ein Kollege könnte hier weiterhelfen? Offenheit und Transparenz sind hier der Schlüssel.

Bei der Suche nach Verbündeten lerne ich viel über die verschiedenen Perspektiven im Unternehmen und kann so mein Bild und meine Argumentation weiter verbessern.

In der Höhle des Löwen

„Etwas Kurz Gesagtes kann die Frucht und Ernte von vielem Lang-Gedachten sein.“ F. W. Nietzsche

Mein Standort ist bestimmt, meine Erwartungen stehen auf dem Papier, viele Gespräche haben mein Gesamtbild geschärft, ich bin bereit, das Management um die nötige Unterstützung zu bitten. Oder auch: Ich helfe ihnen, auf die Idee zu kommen, die Fäden in die Hand zu nehmen. Ich sammle ein letztes Mal die Eindrücke und Informationen, die das Management bisher haben könnte, um mir sein aktuelles Bild unseres agilen Experiments vor Augen zu führen. Welcher Typ Mensch erwartet mich? Aufgeschlossen, freundlich, väterlich-wohlwollend, cholerisch? Je nach Typ muss ich meine Worte und mein Vorgehen mit Bedacht wählen, denn es muss kurz und knackig werden: ein Elevator Pitch, der

  • den Zuhörer dort abholt, wo er gerade ist,
  • ihn zum Thema führt,
  • ihn mit einer Vision überzeugt,
  • und ihm kurz die möglichen nächsten Schritte vor Augen führt.

Doch unter welchen Umständen trage ich diesen Pitch vor? Einige mögliche Szenarien:

  • Agilität lebt vom Mitmachen: Der Manager / das Management wird zu einer Veranstaltung, z.B. einem Review, eingeladen, an dem die Ergebnisse der letzten 3 Monate präsentiert werden. Die Feedbackrunde der Besucher zeigt ihre Eindrücke auf. Im anschliessenden Stehlunch oder Kaffee können sich Besucher und Team-Mitglieder noch etwas austauschen. Es folgt ein kurzes Meeting mit dem Management, in dem ich aufzeige, wo wir mit der Entwicklung stehen, was geplant ist, wo es Probleme gibt. Wegen dieser Probleme findet das Meeting statt, es gibt mögliche Szenarien, wie es weitergehen könnte, aber die Entscheidung liegt bei ihnen.
  • Klassisches Meeting: Anstelle des Miterlebens muss ich nun in der Präsentation das Management inhaltlich und emotional abholen und wie oben anschliessend ins Bild setzen. Hier könnte im Anschluss Teilnahme an kritischen Meetings vereinbart werden, um Problem und Lösungsszenarien gemeinsam zu schärfen.
  • Agendapunkt in einem Boardmeeting: Hier ist eine grössere Distanz zu erwarten, aber das Vorgehen bleibt wie oben. Als Ergebnis sollte herauskommen, mit wem nächste Schritte ausserhalb des Gremiums angegangen werden und welche Ziele bis zum nächsten Meeting verfolgt werden, um dann gegebenenfalls die nächsten Entscheidungen zu treffen. Der Erfolg des Boardmeetings wird von den Vorgesprächen mit einzelnen oder allen Teilnehmern abhängen und der aktuellen Stimmungslage im Meeting.
  • Externer Coach/Berater: Entweder zur Vorbereitung oder als Ergebnis des Meetings könnte ein externer Berater beigezogen werden, um eine externe Sicht auf die Lage einzuholen. Diese externe Sicht kann helfen, das anstehende Massnahmenpaket angemessen zu schneiden und zu etappieren.

Die erste Herausforderung ist nun erfolgreich überwunden. Das Management ist bereit, sich ernsthaft auf eine agile Transformation einzulassen, welche mehr als nur die Entwicklung umfasst! Es folgen nun die nächsten Herausforderungen, denn Transformation ist ein kollektiver Lernprozess und eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur – es sind dies die edelsten Aufgaben des Managements.

Hinweis: «Ich», «das Managment» und «die Kollegin» sind lediglich Platzhalter, die für eine einzelne Person, vielleicht Sie, oder auch ein ganzes Team stehen können.

Senior Project Manager

Ina Paschen

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