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Neue Ideen durch Contextual Inquiry

28 Mai 2013
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Lesezeit: 7 Minutes

In den letzten Monaten durfte ich als Usability Engineering Coach ein Team  von vier Business Analysten bei einer grossen Schweizer Versicherung in der Planung, Durchführung und Auswertung von Contextual Inquiry Interviews begleiten. Eine Besonderheit des Projekts ist der offene Scope: es wird kein konkretes Entwicklungsprodukt vorgegeben, sondern die Aufgabe lautet, Ansatzpunkte für eine mögliche technische oder auch organisatorische Optimierung des Beratungsprozesses zu identifizieren.Obwohl nicht unbedingt für Innovationsprojekte gedacht, eignet sich Contextual Inquiry für solche Vorhaben ausgesprochen gut. Die Benutzer im Kontext ihrer Arbeit zu beobachten und zu befragen liefert anhand von Bedürfnissen, Zielen und Beschränkungen eine Negativform, die mit Lösungsideen gefüllt werden kann. Der Blog-Beitrag beschreibt die Vorgehensweise am Beispiel der Versicherungsberatung und gibt Tipps zur Durchführung.

Contextual Inquiry

Contextual Design ist ein benutzerzentrierter Design Prozesses, welcher in den  90er Jahren von Karen Holtzblatt und Hugh Beyer entwickelt wurde. Von der umfangreichen Methodik hat sich Contextual Inquiry als ethnographische Datenerhebung im Usability Engineering etabliert.

Contextual Inquiry ist eine Form der teilnehmenden Beobachtung. Ein  Forscher begleitet Personen bei der Bedienung von Produkten oder der Durchführung von Arbeitsabläufen und validiert seine Interpretationen mit dem Benutzer. Ziel ist die Erhebung von konkreten Daten als Ausgangsbasis für die Entwicklung oder Optimierung von Produkten und Services.

Anders als bei klassischen Interviews lässt sich der Interviewer weitgehend von eintretenden Ereignissen und Beobachtungen leiten. Um eine gefühlte Test- oder Überwachungssituation für den Benutzer zu vermeiden, wird eine Partnerschaft zwischen Interviewer und Benutzer vereinbart. Der Interviewer nimmt oftmals die Rolle eines Lehrlings ein, der durch den Benutzer im Kontext der Arbeit angelernt wird.

Auswahl der Interviewpartner

Mit die schwierigste Aufgabe bei der Durchführung einer Contextual Inquiry ist die Auswahl der  Interviewpartner. Die Versicherungsberatung umfasst das Zusammenspiel von drei massgeblichen Rollen:

  • Versicherungsberater
  • Vorsorgespezialist
  • Innendienstmitarbeiter, die den Versicherungsberatern zuarbeiten

Innerhalb der Rollenbezeichnungen gibt es jedoch weitere Benutzergruppen, die sich nach Zielen, Verhalten und anderen für die Lösungsfindung wichtigen Aspekten unterscheiden. Um eine Verzerrung der Ergebnisse zu vermeiden, sollte die Stichprobe möglichst repräsentativ für die betrachtete Grundgesamtheit sein, das heisst, eine möglichst grosse Bandbreite an wichtigen Einflussfaktoren abdecken. Personas können hierbei als Inspirationsquelle dienen.

Eine Persona beschreibt eine fiktive Person, die, stellvertretend für eine Benutzergruppe, Ziele und Eigenschaften mit Hinblick auf ein Produkt oder einen Service definiert. Persona haben vielfältige Anwendungsmöglichkeiten, angefangen bei der Kommunikation von Ergebnissen der Feldforschung bis hin zum Testfilter für die Evaluation von Benutzeroberflächen. Für die Versicherungsberater existieren aus einem vorangegangenen Projekt bereits Persona-Entwürfe. Erstellt wurden sie auf Basis der Eindrücke von Schulungsleitern und anderen mit der Zielgruppe vertrauten Personen.

Wichtige Einflussfaktoren auf das Verhalten und Ziele der Versicherungsberater sind gemäss den Personas unter anderen:

  • Organisation der Agentur
  • Regionales Umfeld der Agentur
  • Rolle oder Spezialisierung des Mitarbeiters
  • Erfahrung des Mitarbeiters in Dienstjahren
  • IT-Affinität des Mitarbeiters

Auf Basis dieser Kategorien wurden insgesamt 25 Versicherungsberater und  4 Innendienstmitarbeiter mit breiter Ausprägungsvariabilität ausgewählt.

Für Projekte, in denen am Anfang nur wenige bis gar keine Informationen über Benutzergruppen vorhanden sind, empfiehlt es sich hingegen, Interviewpartnern in mehreren Iterationen zu bestimmen. Je mehr über die Benutzer erfahren wird, desto besser können die wichtigen Einflussfaktoren benannt und die Repräsentanz der Stichprobe weiter verbessert werden.

Gezieltes Vorgehen durch Fokusfragen

Bei jeder Iteration von Contextual Inquiry Interviews müssen zunächst die zu behandelnden Fokusfragen festgelegt werden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass jedes Interview-Team unterschiedliche Aspekte recherchiert, die sich nicht konsolidieren und damit auch nicht validieren lassen.

Am einfachsten ist es, zu Beginn des Projekts ein Brainstorming im Team durchzuführen. Alle Teammitglieder schreiben potentiell zu untersuchende Aspekte in Frageform auf Post-its, später werden die Zettel gemeinsam nach Themen gruppiert. Durch dieses Vorgehen entsteht nicht nur ein Pool an Fokusfragen, sondern es wird zusätzlich ein gemeinsamer Wissensstand im Team sichergestellt.

Für den Versicherungsfall wurde ein sehr breiter Fokus gewählt: „Wie läuft eine Beratung ab und welche Hilfsmittel werden von den Beteiligten verwendet?“ Wie sich später herausstellte, war dieser Fokus bereits ausreichend, um nahezu alle Fragen des initialen Brainstormings abzudecken. Bei umfangreicheren Beobachtungssituationen sollte in jedem Fall ein weniger breiter Fokus gewählt werden.

Interviews durchführen

Die einzelnen Interviews wurden über einen Zeitraum von ca. 2 Monaten durch wechselnde Teams von jeweils 2 Business Analysten durchgeführt. Um einen Überblick über die Arbeit der Berater zu erhalten, waren zunächst ganztägige, später halbtägige CI-Termine vereinbart worden. Der Einsatz von Zweierteams ist dabei von grossem Vorteil:

  • Während der Interviews können sich die Analysten mit den Rollen Interviewer und Protokollant abwechseln. Über mehrere Stunden ein Interview zu führen und gleichzeitig Notizen zu machen, ist äusserst anstrengend und in hektischen Situtationen bisweilen unmöglich.
  • Die Analysten können sich über Beobachtungen und Interpretationen austauschen, was der Datenqualität zugutekommt.

In jeder Contextual Inquiry gibt es Situationen, die sich kaum oder nur schwer beobachten lassen. Dies ist zum Beispiel für Ereignisse der Fall, die nur ungeplant auftreten. So hatte ein Kollege von mir vor einiger Zeit den Auftrag, das Störungsmanagement im Bahnverkehr zu untersuchen. Eine Störung gezielt herbeizuführen war natürlich keine Option.  Der Kollege löste dieses Problem durch den Einsatz einer Videokamera. Trat eine Störung auf, starteten die zuvor eingewiesenen Bahnmitarbeiter die Aufnahme, so dass der Usability Spezialist bei der späteren Auswertung die Vorgänge detailliert nachvollziehen konnte.

Noch schwieriger zu handhaben sind jedoch Situationen, die ein hohes Mass an Vertraulichkeit oder Privatsphäre voraussetzen. So waren bei der Versicherung die Kundengespräche zwar von zentralem Projektinteresse, jedoch konnten Sie nur in Einzelfällen und unter Einwilligung der Kunden beobachtet werden. Um dennoch eine möglichst realistischen Eindruck über Kundentermine zu erhalten, wurden Artefact-Walkthroughs durchgeführt. Der Versicherungsberater rekonstruierte anhand seiner Notizen und der konkreten (anonymisierten) Kundenunterlagen das Kundengespräch. Die Zuhilfenahme der Unterlagen ist ein entscheidender Faktor. Durch ihn wird der nötige Kontext geschaffen, der verhindert, dass der Berater in seiner Beschreibung ins Allgemeine abgleitet.

Die Dokumentation der Interviews erfolgte in Form von handschriftlichen Notizen. Auf 1:1 Transkripte oder Audioaufnahmen wurde verzichtet. Stattdessen notierten die Teams:

  • Ablaufbeschreibungen
  • Beobachtete Probleme
  • Zusammenhänge und Verhaltensmuster
  • Zitate
  • Erkenntnisse
  • Neue Fragen

Ebenfalls sammelten die Analysten gemäss der Fokusfragen möglichst viele verwendete Hilfsmittel wie Verkaufsmaterialien, Zeichnungen oder Formulare. Derartige Objekte helfen bei der Validierung der gewonnenen Erkenntnisse und können zur Beantwortung mancher nachträglichen Frage beitragen.

Nach Abschluss des Interviews nutzen die Analysten oftmals bereits die Rückfahrt vom Interviewort, um ihre Notizen zu vervollständigen und zu konsolidieren. Wird der Zeitabstand zum Interview zu lang, nimmt die Detailschärfe ab, und die Gefahr einer Vermischung mit Beobachtungen aus vorangegangenen Interviews steigt.

Auswertung

Für die Auswertung wurde anstatt eines digitalen Werkzeugs ein physischer Ansatz mit grossen Plakatwänden und Post-its gewählt. Muster und Zusammenhänge lassen sich auf diese Weise leichter identifizieren, Diskussionen anhand der Zettel und deren Positionierung werden befördert. Nachteilig ist andererseits der  grosse Platzbedarf. Ein Cubicle im Grossraumbüro ist für diese Art der Visualisierung definitiv nicht geeignet.

Um bei Workshops nicht Zeit für den Auf- und Abbau  der Zettelwände zu verlieren, wurde ein Teamraum mit einer permanenten Plakatwand eingerichtet. Dies hat auch positive Auswirkungen auf Kollaboration und Kommunikation:

  • Wird zeitversetzt gearbeitet, kann der Mitarbeiter anhand der Wand auf einen Blick sehen, was die Kollegen zuletzt gemacht haben.
  • Im Fall des Versicherungsprojekts wurde auch über das Projektteam hinaus viel Aufmerksamkeit generiert. Angeregt durch die  Zettelwände entstanden viele hilfreiche Diskussionen mit anderen Abteilungen.

Die Auswertung der Interviews fand zunächst im wöchentlichen Turnus statt und erfolgte in zwei Schritten:

  • Modellierung der Einzelinterviews
  • Konsolidierung der Beobachtungen als Erkenntnisse

Es zeigte sich schnell, dass der Aufwand für die Auswertung unterschätzt worden war und die Teammitglieder mehr Zeit für die Modellierung der einzelnen Interviews benötigten. Daher wurden Modellierung und Konsolidierung voneinander getrennt, und die Zeitabstände zwischen den Konsolidierungs-Workshops verlängert. Für eine halbtägige Beobachtung empfiehlt sich, mindestens den gleichen Zeitbedarf für die Modellierung einzuplanen.

Interview-Modellierung

Der Auswertungsprozess ist in den Ablaufdiagrammen dargestellt. Zur Interview-Modellierung dient eine Prozesskarte, in der die Teammitglieder ihre Beobachtungen als Post-its entlang der Beratungsschritte platzieren. Zur besseren Übersicht werden die Beobachtungen nach Typ gruppiert, zum Beispiel je nachdem welcher Rolle die Information zuzuordnen ist (Versicherungsnehmer, Versicherungsberater und Innendienstmitarbeiter). Fotos oder Kopien der verwendeten Formulare oder der Notizen des Versicherungsberaters (anonymisiert) wurden ebenfalls zu Ansichtszwecken aufgehängt. Rote Post-its dienen zum Hervorheben der Breakdowns, sprich der beobachteten Probleme im Prozess.

Parallel zu den Interviews wurden die Persona-Entwürfe überprüft und angepasst. Hierfür wurden anonymisierte Profile (Eigenschaften, Ziele, Verhalten etc.) der beobachteten Versicherungsexperten erstellt. Die Ausprägungsvisualisierung über einen Graphen (siehe Diagramm) erleichtert das Erkennen von Clustern. Für die Versicherungsberater schien vor allem die eine Korrelation bedeutend zu sein: Berufserfahrung und Verwendung von digitalen versus papier-basierten Hilfsmitteln.

Modellierung der Contextual Inquiry Interviews

Modellierung der Contextual Inquiry Interviews

Konsolidierung

In der Konsolidierung stellen die jeweiligen Interviewer nacheinander ihre Modellierungen vor. Zusammen mit dem Team werden die Beobachtungen diskutiert und nach Zusammenhängen und Gemeinsamkeiten zu anderen Interviews gefahndet. Die daraus entstehenden Erkenntnisse werden auf einer separaten Wand  – der „Erkenntnis-Wand“ – gesammelt und thematisch gruppiert. Anders als in den Interviewmodellierungen werden für die Erkenntnis-Wand keine Einzelbeobachtungen sondern interviewübergreifende Schlussfolgerung formuliert. Breakdowns und erste Lösungsideen sind wieder über farbige Post-its hervorgehoben.

Die Erkenntnis-Wand fasst die Beobachtungen des Projektteams zusammen und legt den Grundstein für die Anforderungserhebung. Im Fall der Versicherungsberatung erfüllt sie folgende Zwecke:

  • Sie zeigt die identifizierten Ansatzpunkte, um die Versicherungsberatung zu optimieren. Die Projekt-Sponsoren erhalten einen kompakten Überblick über die Entscheidungsoptionen und können die weitere Richtung des Projekts bestimmen.
  • Die Erkenntnisse sind eingebettet in die vorgefundenen, realen Arbeitsprozesse und Benutzerbedürfnisse. Derartige Informationen sind für das Produktdesign unerlässlich. Nur wenn der Kontext der Benutzung verstanden ist, kann eine hohe Usability sichergestellt werden.
  • Unabhängig vom Projekt der Beratungsoptimierung ist die Erkenntnis-Wand auch eine Bestandsaufnahme der Verkaufsprozesse im Feld. Verwandte und zukünftige Projekte können auf den gewonnenen Informationen aufsetzen.

Grösstes Problem bei der Auswertung war, dass aufgrund zeitlicher Engpässe nie alle Teammitglieder gemeinsam bei der Konsolidierung anwesend sein konnten und damit Puzzelteile für das Gesamtbild fehlten. Contextual Inquiry lebt vom Austausch der gemachten Beobachtungen und Interpretationen. Je weniger Teammitglieder an der Auswertung beteiligt sind, desto grösser die Gefahr, dass wertvolle Informationen verlorengehen oder falsch gewichtet werden. Im Projekt entstand hierdurch zusätzlicher Aufwand für die nachträgliche Absprache zwischen den Teammitgliedern ausserhalb der Konsolidierungsworkshops.

Noch ein Wort zur Vorsicht: eine Wand voller Post-its hat auf Betrachter oftmals eine überwältigende Wirkung. In jedem Fall sollte die Erkenntniswand daher dem Publikum zunächst präsentiert werden und erst danach erkunden die Stakeholder die Wand auf eigene Faust. Bei grösseren Zettelsammlungen empfiehlt sich zudem, die Schlussfolgerungen innerhalb der bereits identifizierten Themen hierarchisch zu gruppieren, und aus den Clustern sogenannte „Fakten“, sprich allgemeiner formulierte Erkenntnisse höherer Ordnung abzuleiten. Die „Fakten“ lassen sich mundgerecht einem Publikum vorstellen und können bei Bedarf jederzeit auf ihre Erkenntnis-Bestandteile zurückgeführt werden. Diese Art der aggregierten Darstellung wird oft als Affinity Diagramm bezeichnet.

Konsolidierung der Einzelinterviews

Konsolidierung der Einzelinterviews

Fazit

Contextual Inquiry ist eine effektive Methode, um Informationen im Nutzungskontext zu erheben. Dies gilt nicht nur für spezifische Entwicklungsvorhaben, sondern gerade auch für die Ideenfindung bei Innovationsprojekten. Benutzer können uns aufgrund von Betriebsblindheit und unbewusster Befangenheit nicht sagen, was sie benötigen. Wir müssen es über ihr Verhalten herausfinden. Ein möglicher Schlüssel dafür ist die begleitende Beobachtung.

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