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Lean Leadership

25 April 2014
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Lesezeit: 3 Minutes

Lean-Initiativen scheitern erstaunlich oft am Widerstand des mittleren Kaders. Erstens wird diese Führungsebene durch die Lean-Aktivitäten besonders gefordert, und zweitens unterscheidet sich das Führungsverständnis in einem Lean-Betrieb wesentlich von den herkömmlichen „autoritären“ Managementstilen. Für den Erfolg von Lean ist es deshalb entscheidend, die Rolle der Führungskraft im Lean-Prozess genau zu verstehen. Wo nötig, muss auch hier für die Veränderungen zuerst Akzeptanz geschaffen und dann gezielt Kompetenz aufgebaut werden.

Ein Vorzeige-Lean-Betrieb besteht aus vielen flexiblen, sich selber organisierenden Zellen. Diese Zellen brauchen keine autoritäre Führung, die hauptsächlich aus Anweisen, Belehren und Kontrollieren besteht. Dafür müssen andere Führungsaufgaben wahrgenommen werden. Im Folgenden möchte ich auf einige dieser speziellen Aufgaben und Kompetenzen der Lean-Führung eingehen:

1)      Transparenz

Es hat sich in unserer Managementkultur eingebürgert, seinen Verantwortungsbereich ständig in das bestmögliche Licht zu rücken. Dafür werden oft und gerne Kennzahlen zurechtgebogen, Fehler vertuscht und Probleme heruntergespielt. Das ist schade, denn jedes Problem weist auf eine mögliche Verbesserung hin. Fehler zu verstecken ist deshalb der grösste Fehler! Eine Lean-Führungskraft hingegen ist sich bewusst, dass Verbesserungen – auch im eigenen Verantwortungsbereich – immer möglich sind und angegangen werden müssen. Damit möglichst viele Ideen zur Lösung der aktuellen Probleme einfliessen können, informiert sie offen und transparent über alles, was nicht perfekt ist und welche Massnahmen am Laufen, beziehungsweise geplant sind. Damit kann man zwar kurzfristig nicht brillieren – aber langfristig wirklich etwas zum Besseren bewegen!

2)      Verbesserungen aktiv einfordern

Die Lean-Führungskraft muss alle Mitarbeiter ständig dazu aufzufordern, die bestehenden Abläufe zu hinterfragen und zu verbessern. Das ist ihre wichtigste Aufgabe, denn es ist eine Illusion zu glauben, dass Mitarbeiter von sich aus Verbesserungen durchführen. Mitarbeiter müssen (fast) immer aktiv dazu gedrängt werden, egal wie Lean ihre Firma schon ist. Die Lean-Führungskraft darf deshalb nie sagen: „Gut, das haben wir geschafft“. Sie muss immer fragen: „Wie können wir das jetzt noch besser machen?“

3)      Mitarbeiter befähigen

Von den Mitarbeitern Verbesserungen zu verlangen reicht aber nicht aus. Damit die Lean-Initiativen nicht im Sand verlaufen, müssen möglichst viele Mitarbeiter die Veränderungen aktiv mittragen, mitmachen wollen und vor allem auch mitmachen können. Dazu gehört neben gewissen Ressourcen wie Zeit und Geld auch das nötige Know-how, Vertrauen und vor allem auch die Befugnis, die bestehenden Prozesse wirklich zu verändern. Bei Umsetzungsproblemen muss die Lean-Führungskraft dem Team helfen, Hindernisse schnell aus dem Weg zu räumen, um die Motivation für Verbesserungen hoch zu halten. Dabei bedeutet „Mitarbeiter befähigen“ für die Führungskraft immer einen gewissen Kontroll- und Machtverlust, der nicht unterschätz werden darf. Die Führungskraft muss damit umgehen können, dass sie sich langfristig neue Aufgaben suchen muss, wenn das „befähigte“ Team auch wirklich zusehends selbstständig wird.

4)      Coachen und Fördern

Damit das Erreichen der gesteckten Ziele ein natürlicher Prozess wird, müssen im gesamten Betrieb gute Problemlösungsabläufe etabliert werden. Dazu muss die Lean-Führungskraft andere Personen entwickeln, so dass diese die gleichen Problemlöse-Kompetenzen wie die Führungskraft erwerben, was wiederum die Führungskraft entlastet und ihr Zeit gibt, sich neuen Verbesserungsaufgaben zu widmen. Die Kompetenz zur kontinuierlichen Verbesserung wird am besten gefördert, wenn die Führungsverantwortung täglich, aktiv am Ort des Geschehens (jap. Genba) vorgelebt wird und die Führungskräfte zusammen mit ihren Teams die bestehenden Ideen priorisieren und konkretisieren.

5)      Abteilungsdenken überwinden

Die meisten Mitarbeiter können ihre Verbesserungsvorschläge selten komplett selbstständig in die Tat umsetzten, ansonsten hängen die Früchte wirklich noch sehr tief. Meistens braucht es eine „Lokomotive“ und einen „Enabler“ auf einer höheren Funktionsstufe, um die geplanten Aktivitäten abzusegnen, den Kontakt zu anderen Abteilungen herzustellen und um die nötigen Ressourcen bereitzustellen. Dabei muss die Lean-Führungskraft sicherstellen, dass alle Aktivitäten nicht nur dem eigenen Bereich, sondern auch den obersten Unternehmenszielen dienen. Sie muss also nicht nur um Verbesserung der Kennzahlen der eigenen Abteilung besorgt sein, sondern auch eine Verbesserung der Kennzahlen der vor- und nachgelagerten Prozesse ermöglichen.

6)      Vision entwickeln

Das Gegenteil von 1000 guten Ideen ist bekanntlich eine Strategie. Auch in einer Lean-Firma braucht es jemanden, der aufzeigt, welche Ziele die Firma überhaupt verfolgen soll. Herausfordernde Ziele müssen definiert und kommuniziert werden und alle Mitarbeiter müssen auf diese Ziele eingeschworen werden, ansonsten droht garantiert Verzettelung und Ineffektivität. Dazu braucht es starke Leader, die für ihre Ideen einstehen und dafür sorgen, dass begonnene Aktivitäten auch abgeschlossen werden. Als sechste Eigenschaft braucht die Lean-Führungskraft deshalb einen starken Willen hohe Ziele anzustreben und viel Überzeugungskraft, um das Team auch bei Rückschlägen unbeirrt zur Lean-Exzellenz zu führen.

Fallen dir weitere Eigenschaften ein, welche Führungskräfte in einem Lean-Betrieb speziell auszeichnen? Oder hast du diesbezüglich eigene Erfahrungen gemacht? Gerne diskutiere ich das Thema weiter.

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