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Innovator´s Dilemma und die Digitalisierung: Wenn Unternehmen alles richtig machen und doch obsolet werden

23 Juni 2017
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Lesezeit: 7 Minutes

Das Buch „Innovator´s Dilemma“ (1995) von Clayton Christensen wurde vom „Economist“ als eines der sechs wichtigsten Bücher des letzten Jahrhunderts ausgezeichnet. Zu Recht, denn es ist heute so aktuell wie eh und je!

Christensen hat ein Phänomen untersucht, das wir alle kennen: Warum gehen erfolgreiche Unternehmen wegen neuen Technologien unter, die jeder hat kommen sehen? Seine frappierende Erkenntnis: Diese Unternehmen haben eigentlich alles „richtig“ gemacht – gemäß gängiger Managementlehre. Es gibt aber laut Christensen Zeiten, in denen Unternehmen ganz anders handeln müssen, als sonst üblich. Nämlich:

  • Nicht auf den Kunden hören!
  • In Märkte investieren, die im Verhältnis eigentlich viel zu klein sind!
  • Margen akzeptieren, die unter der üblichen Renditeerwartung liegen!

Wann ist dieses paradoxe Verhalten nötig und warum? Die kurze Antwort lautet: Immer dann, wenn eine neue Technologie auftaucht, welche das Potential hat, die bisher etablierte Technologie zu ersetzen (er bezeichnet dies als „Disruption“).

Christensen´s Erklärung ist wie folgt: Etablierte Unternehmen konzentrieren sich voll darauf, ihre etablierten Technologien stetig zu verbessern, um sich im hart umkämpften Markt zu differenzieren. Irgendwann ist eine Technologie aber so ausgereizt, dass der hohe Entwicklungsaufwand beim Kunden kaum noch Mehrwert produziert (Welcher Privatfotograf braucht z.B. die heute üblichen 20 Megapixel?). Das sind Zeiten, in denen eine Disruption droht…

Disruptive Technologien haben folgende Eigenschaften, die ich am Beispiel des Übergangs von analoger zu digitaler Fotografie veranschauliche:

Die neue Technologie… Beispiel „Digitalfotografie“
…bietet für bestehenden Kunden keinen Mehrwert, da sie mindestens in einer Dimension deutlich unterlegen ist (z.B. zu teuer, zu groß, zu schwer, etc.). Die Digitalkamera DC-100 von Kodak kostete im Jahr 1991 z.B. stolze 50.000 DM, wog mehrere kg und hatte eine Auflösung von 1,3 Megapixel.
…hat jedoch technisch bedingte und einzigartige Vorteile, die in der bisherigen Präferenzfunktion der bestehenden Kunden allerdings (noch) keine Rolle spielen. Digitale Fotos lassen sich abspeichern, bearbeiten und leicht versenden. Allerdings hatten zu Beginn der 90er Jahre die wenigsten Fotografen Computer und Internetverbindungen.
…bietet durch den technisch bedingten Vorteil nur für einen kleinen, ggf. neu entstehenden Nischenmarkt einen deutlichen Mehrwert. Diese Nische ist wegen kleiner Stückzahlen unattraktiv für die Marktführer. Die ersten Kunden waren Agenturen, die die Verwendung digitaler Fotos für Printmedien schätzten. Außerdem verbreiteten sich Digital-Kameras als Erweiterung für Video-Konferenzen auf PC´s und Laptops, bei denen die kleine Auflösung wegen fehlender Bandbreite sogar ein Vorteil war.
…entwickelt sich anfangs noch langsam, dann aber immer schneller weiter und legt so nach und nach die „Kinderkrankheiten“ ab. Die Preise für Digitalkameras sanken erst langsam, dann immer schneller; sie wurden kompakter und die Auflösung verbesserte sich gemäß Moore´s Law rapide.
Da eine Verbesserung der ausgereiften etablierten Technologie vom Kunden gar nicht mehr wahrgenommen wird und sich die neue Technologie rapide verbessert, kommt es irgendwann zum kritischen Punkt: Die Kunden wechseln in Scharen zur neuen Technologie, was deren Entwicklung beschleunigt und die Kosten weiter senkt. Ein letzter Versuch, die analoge Fotografie interessant zu machen, war die Einführung von APS (Advanced Photo System).Die digitalen Kameras waren aber bereits so klein und erschwinglich, dass breite Nutzerschichten das neue Produkt kauften.
Zusätzlich verändern sich die Kundenpräferenzen: der bisher irrelevante Zusatznutzen der neuen Technologie wird auch in den bestehenden Märkten zum entscheidenden Faktor. Immer mehr Menschen hatten Computer und Internetzugang, so dass digitale Bilder praktischer wurden als analoge.

 

Es ist ein echtes Dilemma…
Das Dilemma der etablierten Unternehmen wird damit deutlich: Es lohnt sich vor dem Hintergrund des aktuellen Erfolges (eigentlich) nicht in die neue Technologie zu investieren, da

  • die bestehenden Kunden damit kurz- und mittelfristig gar nicht beglückt werden können und
  • die Nischen, für die die Technologie interessant sein könnten, klein, dem Unternehmen unbekannt und relativ margenschwach sind.

Andererseits könnte die Technologie langfristig das gesamte bisherige Geschäft bedrohen…

Erschwerend kommt hinzu, dass die gesamte Wertschöpfung, die Organisation und das Personal des Unternehmens auf die alte Technologie ausgerichtet sind. Kodak war 1991 der beherrschende Marktführer von analogen Kameras, Filmen, Filmpapier, Chemikalien und Entwicklungslaboren. Im Jahr 2012 führte Kodak’s eigene (unterschätzte) Erfindung das Unternehmen in die Pleite…

Warum ist das Innovators Dilemma heute so relevant?

Die Digitalisierung, d.h. die Entwicklung neuer digitaler Produkte, Services und Geschäftsmodelle hat für viele Branchen disruptives Potenzial: Der Einzelhandel, Printmedien und die Musikindustrie sind nur drei von vielen Beispielen, die es bereits erwischt hat.

Daher stellen sich für fast alle etablierte Unternehmen drängende und schwierige Fragen:

  • Wie verändert die Digitalisierung unser Geschäftsmodell?
  • Droht uns Verdrängung und wie setzen wir rechtzeitig auf die richtige neue Technologie?
  • Warum haben wir zwar viele gute Ideen, stocken jedoch immer wieder bei der Umsetzung?
  • Welche organisatorischen Voraussetzungen müssen wir schaffen, um innovativ zu bleiben?

Was sollten etablierte Unternehmen also tun?

Prof. Christensen gibt in seinem Buch eine Vielzahl von Ratschlägen, die wir bei unseren Rent-a-Startup-Projekten ebenfalls befolgen:

  1. Konzentrieren Sie sich nicht nur auf den Nutzer eines Produktes, sondern insbesondere auch auf den Kontext der Nutzung. Klären Sie die Frage: „Welches eigentliche Problem löst er mit dem bisher verfügbaren Produkt?“ Techniken dafür sind z.B. Design Thinking, Contextual Inquiry und Impact Mapping.
  2. Hinterfragen Sie für Sich den Begriff „Kernkompetenzen“ kritisch. Kernkompetenzen sind nach innen gerichtet und beschreiben, warum Sie erfolgreich sind und waren. Aber gilt das auch für die Zukunft? IBM hat z.B. in den 80er Jahren das Thema „Mikroprozessor“ und „Software“ outgesourced und damit Unternehmen wie Intel und Microsoft entstehen lassen, die heute einen hohen Anteil der Wertschöpfung abdecken. Christensen zitiert hier eine Metapher aus dem Sport: „Laufen Sie nicht dahin, wo der Ball ist, sondern wohin er gespielt wird.“
  3. Entwickeln Sie ihr Produkt von einer zunächst integriert-proprietären zu einer offenen-modularen Lösung. Zu Beginn ist es wichtig, die Kundenbedürfnisse möglichst besser zu befriedigen als der Wettbewerb. Das gelingt am besten, wenn Sie maximale Kontrolle über das System haben. Wenn aber die Differenzierung in einem reifen Markt abnimmt, steigt die Bedeutung von Flexibilität. Hier sind offene und modulare Architekturen im Vorteil.
  4. Nutzen Sie für neue Technologien Lean Startup Methoden statt einem klassischen Top-Down-Strategieprozess. Die klassischen Ansätze für die Strategieentwicklung und Ressourcenallokation funktionieren nur dann, wenn Sie genügend Erfahrungswissen und Planbarkeit haben. Dies ist im Kontext der Digitalisierung nicht gegeben. Hier müssen Sie schnell, lean und agil vorgehen.
  5. Wählen Sie nicht die bisher besten und erfolgreichsten Mitarbeiter, sondern die lernwilligsten und pragmatischsten. Wenn das Team mit der bisherigen Technologie sehr erfolgreich war, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Sie nicht neu genug denken können. Wichtiger sind Neugier, Mut, Pragmatismus und Offenheit.
  6. Starten Sie rechtzeitig, seien Sie geduldig beim Wachstum und ungeduldig bei der Profitabilität. Investieren Sie regelmäßig in neue Technologien und zwar dann, wenn das Kerngeschäft noch gesund ist. In Krisenzeiten würgen sonst der Margen- und Erfolgsdruck die Innovation zu früh ab. Halten Sie Ihre Geschäftseinheiten klein genug, so dass die zunächst noch kleinen neuen Märkte pro Geschäftseinheit attraktiv genug bleiben. Minimieren Sie die Investition aus dem Kerngeschäft in das neue Geschäft, damit diese sich möglichst schnell selbst tragen und sich so besser gegen Krisen im Kerngeschäft schützen können.
  7. Werden Sie selbst zum Angreifer und attackieren Sie einen bestehenden Markt mit einer neuen Technologie „von unten“. Suchen Sie Segmente, die für das marktbeherrschende Unternehmen unattraktiv sind. Das Produkt darf ruhig „schlechter“ sein als der Marktstandard, es muss aber den Vorteil der neuen Technologie ausspielen, z.B. günstiger oder besser zu nutzen sein.

Mut war der Startpunkt Ihres Unternehmens und nur mit Mut werden Sie aktiver Gestalter Ihrer eigenen digitalen Zukunft. Wenn Sie sich dazu austauschen möchten, sprechen Sie mich gerne an: Per Email oder gerne auch per LinkedIN.

Ein Gespräch über das Innovator´s Dilemma und wie es Sie betreffen kann ist ein Invest in Ihren zukünftigen Erfolg!

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