SAFe bei Eurofunk

„Agilität bringt viel Charme mit“

Eurofunk plant, baut und betreibt Leitstellen und Notrufzentralen. Mit Unterstützung von Zühlke hat das österreichische Unternehmen vor gut zwei Jahren das Scaled Agile Framework (SAFe) eingeführt. CEO Christian Kappacher und Bereichsleiter Tobias Kazmierczak schildern, wie die Mitarbeitenden mit der neuen Verantwortung umgehen und wie sich Kritiker überzeugen lassen.

Nikolaos Kaintantzis: Weshalb habt ihr bei Eurofunk auf das Scaled Agile Framework (SAFe) gesetzt?
Tobias Kazmierczak: Der Anlass war, dass wir uns damit auseinandergesetzt haben, wie die Leitstelle der Zukunft ausschauen soll. Dabei waren auch Abläufe und Prozesse ein grosses Thema. Damals bin ich in einem Gespräch mit einem Kollegen erstmals auf SAFe gestossen. Dann hat mir ein Kollege eine Zeitschrift zum Thema Agilität als Urlaubslektüre mitgegeben. Nach der Lektüre wollte ich mir das genauer anschauen und habe in Zürich einen SAFe-Kurs gemacht.

Kaintantzis: Christian, weshalb hast Du Tobias in den Agile-Kurs geschickt?
Christian Kappacher: Für mich bringt Agilität viele Vorteile und viel Charme mit sich, gerade wenn es ums Commitment und um das Thema Power of Small Teams geht. Und es ist generell schwierig, komplexe Themen mit einer grossen Mannschaft zu bewältigen, das Know-how zu transportieren. SAFe ist ein skaliertes Framework, in das viel Erfahrung eingeflossen ist, wie das andere gemacht haben.

Kaintantzis: Was war für euch der Anlass, auf agile Methoden zu setzen? Seid ihr einfach sehr gut informiert gewesen und habt euch darum für SAFe entschieden?
Kappacher: Als wir uns für SAFe entschieden haben, hatten wir schon etliche Jahre Erfahrung in der Entwicklung unterschiedlicher Produkte im Unternehmen. Wir wussten darum, wie herausfordernd es ist, grosse Softwareentwicklungen voranzutreiben. Von SAFe haben wir uns versprochen, dass wir die Skalierung besser in den Griff bekommen.
Kazmierczak: Als ich zur Schulung gefahren bin, standen wir vor der Herausforderung, unterschiedlichste Komponenten zusammenzubringen, die von verschiedenen Teams in unterschiedlichsten Abteilungen und Bereichen entwickelt wurden. Wir hatten ein Statusmeeting eingeführt, in dem wir alle zwei Wochen den Fortschritt abfragten. Irgendwann kamen wir zum Punkt, an dem die Schätzungen einfach erhöht wurden und die Zeit bis zur Fertigstellung gleichgeblieben ist. Und das war genau dann, als ich im SAFe-Kurs war. Danach kam ich zurück und wusste, dass es eine Änderung braucht. Anstatt den Status abzufragen, wollte ich die Leute zusammenbringen, damit sie wirklich gemeinsam über die Themen reden, die sie umsetzen wollen und sich direkt abstimmen. Das war eigentlich ein erstes überstürztes PI Planning.

„Von SAFe haben wir uns versprochen, dass wir die Skalierung besser in den Griff bekommen.“

Kaintantzis: Ich kann mich noch erinnern, als du bei mir im Kurs warst. Du hast damals schon angekündigt, dass du ein PI Planning ausprobieren willst. Und gesagt, dass du die Geschäftsleitung überzeugen willst, auf SAFe zu setzen. Was war der Grund, dass ihr euch damals für Zühlke entschieden habt?
Kazmierczak: Der Erstkontakt bei der Schulung bei Zühlke in Zürich. Wie ich mich erinnere, war das Angebot an Agile-Beratern damals zudem noch sehr klein.
Kappacher: Ja, wir sind damals durch diesen Erstkontakt auf euch aufmerksam geworden, da hat Tobias ein sehr gutes Bild von dir und Zühlke gewonnen.

Nikolaos Kaintantzis von Zühlke, Christian Kappacher und Tobias Kazmierczak von Eurofunk (von links).

Kaintantzis, Kappacher und Kazmierczak (von links) beschäftigen sich seit mehr als zwei Jahren mit agilen Methoden bei Eurofunk. (Zühlke / Simon Ziffermayer)

Kaintantzis: Danach hat Zühlke mit euch einen Value-Stream-Workshop gemacht, ihr habt den ersten Release Train aufgegleist und wir haben in der Kantine ein gemeinsames PI Planing gemacht. Wenn ihr gut zwei Jahre oder neun PI später zurückblickt, welche waren für euch die Höhepunkte?
Kazmierczak: Mich hat fasziniert, wie wir immer wieder auf Dinge gestossen sind, die wir verändern wollten, dass wirklich jeder Ideen eingebracht hat und den Mut besass, Neues zu probieren. Am Anfang hatten wir noch Schwierigkeit mit der Priorisierung. Am Management-Meeting wurde oft ziemlich hitzig diskutiert. Einmal schufen wir dann sogar ein neues Team, um gewisse Dinge rechtzeitig abschliessen zu können. Heute können wir das besser, die Priorisierung ist von vornherein klar, die Leute wissen, worauf sie sich einlassen. Wir können viel besser sagen, in welchem Rahmen wir uns ungefähr bewegen werden.

Kaintantzis: Christian, was waren für dich als Geschäftsführer die Höhepunkte?
Kappacher: Ich finde mehrere Dinge spannend. Zum einen haben wir inzwischen schon den zweiten Release Train gestartet in unserem Produktbereich und konnten sehr viel von der Erfahrung mitnehmen, die Tobias mit seinem Team gesammelt hat. Zum anderen klappt diese interne Zusammenarbeit schon so gut, dass wir beim zweiten PI Planing in der Management-View gar nichts mehr ändern mussten. Schön zu sehen ist auch die Bereitschaft, sich zu helfen und selbstkritisch zu sein, um sich weiterzuentwickeln. Das gefällt mir, weil das ein fruchtbarer Boden ist, um in einem innovativen Unternehmen Produkte weiterzuentwickeln und die grossen Teams aus unterschiedlichen Abteilungen zusammenzuführen. Einmal hat sich sogar ein Team selber aufgespalten, das lief fast komplett unmoderiert ab. Die Leute haben sich selbst überlegt, wie sie sich aufstellen müssen, unabhängig von persönlichen Allianzen und Freundschaften.

„Bewerber und jenen, die bei uns anfangen, schätzen die Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten.“

Kaintantzis: Ihr seid mein erster Kunde, der es gewagt hat, auf Self Designing Teams zu setzen. Ich habe schon etliche Workshops dazu vorbereitet, aber dann haben die Kunden stets kalte Füsse gekriegt und darauf verzichtet. Ihr dagegen habt es durchgezogen, das fand ich bewundernswert. Und es scheint sich auszuzahlen: Ihr seid gerade als Unternehmen des Jahres 2017 ausgezeichnet worden. Überhaupt seid ihr in Österreich ja eine der ersten Firmen, die auf SAFe setzt. Wie reagieren da Kunden und Bewerber darauf, rennen die euch die Tür ein?
Kappacher: Gute Leute kann man nie genug haben (lacht). Bewerber und jenen, die bei uns anfangen, schätzen die Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten, die Räumlichkeiten und das sehr positive Umfeld. Da gehören auch die Prozesse dazu.

Kaintantzis: Wie haben denn die langjährigen Mitarbeiter reagiert auf SAFe und Agilität?
Kappacher: Recht unterschiedlich. Wir haben so ziemlich das ganze Spektrum von offen für Neues bis hin zu jenen, die sich fragen, ob das jetzt all unsere Probleme löst. Das tut es nicht, aber es ist ein Baustein. Ich glaube, das Schwierigste daran ist nicht, den Entwicklungsprozesses mit SAFe abzubilden, sondern wie das in mein gesamtes Unternehmensmodell hineinpasst. Man muss das Know-how an der richtigen Stelle bündeln und keine Flaschenhälse schaffen. Wir befinden uns jetzt in einer Phase, in der das aus meiner Sicht super funktioniert. Nun wollen wir noch eine Stufe weitergehen, um das Portfolio langfristig strategisch steuerbar zu machen und es zugleich kurzfristig flexibel zu halten.

Nikolaos Kaintantzis von Zühlke, Christian Kappacher und Tobias Kazmierczak von Eurofunk (von links).

Nikolaos Kaintantzis (links), Principal Consultant bei Zühlke, hat Eurofunk als Trainer bei der Einführung von SAFe begleitet. (Zühlke / Simon Ziffermayer)

Kaintantzis: Was für Tipps würdet ihr den Lesern mitgeben? Was würdet Ihr anders machen, wenn Ihr die Chance hättet?
Kazmierczak: Zuerst einmal den Fokus auf funktionierende Bausteine zu setzen, den Release Train zum Rollen zu bringen, ein Selbstverständnis zu generieren. Dann muss man sich überlegen, wie man strategische und kurzfristige Themen wirklich fair bewertet, wer die wirklichen Streakholder sind und wie man diese an Bord bringt. Dazu braucht man einen gewissen Reifegrad und ein Commitment auf Ebene des Topmanagements.

Kaintantzis: Was wäre der wichtigste Ratschlag an euch selber, wenn ihr auf den Anfang des Prozesses vor zwei Jahren zurückschaut?
Kappacher: Ohne Selbstlob zu verteilen, glaube ich, dass wir die Sache gut gemacht haben. Wir haben die Offenheit gehabt, alle Betroffenen mit an Bord zu holen. Wir haben auch externe Berater wie Zühlke geholt, was uns eine gewisse Trittsicherheit gab. Und nur wenn die Führungskräfte wirklich im Herzen davon überzeugt sind, dass es funktioniert, ist der Wandel auch ansteckend. Der positive Spirit und die Offenheit, auch mal eine Änderung rückgängig zu machen, wenn etwas nicht passt, sind Schlüsselfaktoren.

„Man muss sehr auf die eigenen Bedürfnisse achten.“

Kaintantzis: Ihr habt schon die anderen Züge und die Portfolio-Ebene angesprochen. Wann habt ihr den zweiten Zug gestartet? Und wann habt ihr euch mit dem Portfolio auseinandergesetzt?
Kappacher: Den zweiten Zug haben wir nach eineinhalb Jahren gestartet. Und der nächste wird in ein paar Wochen losgehen. Zwischen dem zweiten und dritten Zug liegt also nur gerade ein PI. Wegen entsprechender Anregungen und unseren Erfahrungen machen wir diese PI immer um eine Woche versetzt. Und nun werden wir herausfinden, ob das eine gute Entscheidung war oder nicht. (Anm. der Red.: Seit dem Gespräch ist der dritte Train gestartet, das Vorgehen hat sich bewährt.)

Kaintantzis: Im Frühsommer letzten Jahres haben wir ja gemeinsam den Portfolio-Workshop gemacht. Wie ergeht es euch damit?
Kappacher: Ich glaube, wir haben mit dem Thema Portfolio etwas zu früh begonnen. Wir hatten zu der Zeit erst einen Zug, und die Abstimmung nur dafür, das war schwierig.

Nikolaos Kaintantzis bei einem SAFe-Workshop mit Eurofunk.

Kaintantzis gibt bei Zühlke als Experte für agile Methoden Kurse in SAFe und Scrum. (Zühlke / Simon Ziffermayer)

Kaintantzis: Dann wäre dein Ratschlag, zuerst mehrere Züge zu starten und dann erst die Portfolio-Ebene anzuschauen?
Kazmierczak: Ich glaube, man muss sehr auf die eigenen Bedürfnisse achten. Was haben wir aus den Entwicklungen oder aus den Dingen für Bedürfnisse, um übergreifend etwas zu steuern, Know-how zu verteilen? Und dann das mit der Entwicklung der Trains eben mitzubegleiten.

Kaintantzis: Gibt es Dinge auf Portfolio-Ebene, die etwas erleichtert haben?
Kappacher: Wir sind dabei, die Gesprächsebene und die Bilder gleichen sich an. Auch dort haben wir sicherlich einen unterschiedlichen Erfahrungsschatz. Und genau dort entstehen die wertvollen Entscheidungen, die sowohl das Neue unterstützen also auch den Erfahrungsschatz aus der Geschichte mitnehmen. Diese Gesprächsebene finde ich wahnsinnig wertvoll, um auch in Bezug auf Führung oder auf Produktgestaltung in Gleichtakt zu kommen.

„Man muss sich trauen, einfach Dinge auszuprobieren.“

Kaintantzis: Wie siehst Du als Release Train Engineer (RTE) und Bereichsleiter die Portfolio-Ebene?
Kazmierczak: Ich glaube, dass sie einen wertvollen Überblick schafft über das, was uns aktuell beschäftigt. Wir haben es erst mit Kanban versucht mit ganz vielen Items, was den Überblick erschwert hat. Wir sind dann übereingekommen, dass wir eine Übersicht brauchen, um Dinge zu sehen, die wichtig sind und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Dazu bietet die Portfolio-Ebene Möglichkeiten. Aber je mehr man sich der Frage nähert, wie die PI und das Portfolio ausschauen, umso mehr Dialog und Erfahrung braucht es. Und man muss sich trauen, einfach Dinge auszuprobieren, zu lernen.
Kappacher: Die Herausforderung auf der Portfolio-Ebene ist, dass man relativ wenige Anhaltspunkte in SAFe hat, weil man auf dieser Ebene eine Sprache finden muss, die im ganzen Unternehmen verstanden wird. Wenn man das schafft, dann kommt man auf eine Kommunikationsebene, wo alle die gleiche Sprache sprechen, egal ob man SAFe macht oder nicht. Wir haben gelernt, dass für uns Kanban in Bezug auf das Thema Roadmap das falsche Tool ist, weil das für unser Geschäftsfeld so nicht funktioniert. Eine solche Erfahrung muss erst machen.

Eurofunk-Leitstelle der neusten Generation.

Eurofunk plant, baut und betreibt Leitstellen und Notrufzentralen. (Zühlke / Simon Ziffermayer)

Kaintantzis: Wie hat sich euer Arbeitsalltag verändert in den zwei Jahren, seit Ihr SAFe im Einsatz habt?
Kappacher: Ich finde es spannend und toll, im Business-Kontext Teil dieser aktiven Entwicklungssteuerung zu sein. Dank den PI Planings habe ich alle zehn Wochen die Möglichkeit, mit den Development-Teams gesammelt zu sprechen, was sich in unserem Kundenumfeld verändert in die eine oder andere Richtung. Ich freue mich immer darauf, da ich dann auch immer Fragen oder Feedback bekomme. Ich glaube, dass es die Kolleginnen und Kollegen sehr schätzen, dass man da präsent ist. Auch ergibt sich für mich ein besseres Gefühl, wo unsere Leistungsfähigkeit liegt, was wir schaffen und was nicht, wo wir überhitzen oder wo wir im richtigen Schritt unterwegs sind.
Kazmierczak: Für mich waren die letzten zwei Jahre eine sehr intensive Zeit, weil ich den Zug beim Wachsen begleiten konnte und dabei verschiedene Hüte aufhatte. Auf der einen Seite kann ich wirklich auf die Leute eingehen, sie in der Veränderung begleiten und immer wieder persönliche Gespräche führen, was ein sehr wichtiger Faktor ist, um sie wirklich mitzunehmen. Auf der anderen Seite gebe ich als RTE dem Ganzen einen Rahmen. Ich bin fasziniert, wie selbständig die Leute inzwischen geworden sind. Ich bin beim letzten PI Planing kurzfristig ausgefallen, und trotzdem lief alles ab wie gewohnt. Ich kann Verantwortungen abgeben und Engpässe eliminieren, um der vorhandenen Eigendynamik Raum zu geben.

Kaintantzis: Wohin genau geht die Reise denn jetzt? Wie wird sich Eurofunk in den nächsten Jahren verändern?
Kappacher: Ich glaube, wir merken immer wieder selber, wo wir Schwächen haben, welche Dinge wir verändern müssen. Manchmal sieht man ein anderes Problem erst, nachdem man eines gelöst hat. Und so bleibt es immer spannend.
Kazmierczak: Ich freue mich ganz einfach auf die weitere Reise und darauf, unser Produktportfolio noch innovativer, noch marktgerechter zu machen. Wir haben grossartige Ideen und die Methoden, um sie umzusetzen.

Christian Kappacher ist seit über zehn Jahren Vorsitzender der Geschäftsführung und CEO von Eurofunk Kappacher. Seine Wurzeln hat er in der Softwareentwicklung und Kommunikationstechnik. Ein modernes IT-Unternehmen braucht für ihn optimale Rahmenbedingungen als essentieller Baustein für eine kreative und persönliche Unternehmenskultur, in der der Mensch und das „Wir“ im Vordergrund stehen.

Tobias Kazmierczak ist Bereichsleiter bei Eurofunk Kappacher. Nach mehrjähriger Erfahrung in der Hard- und Softwareentwicklung hat er ein kleines Entwicklungsteam auf dem Weg der Skalierung bis hin zu fünf agilen Teams in einem Agile Release Train begleitet. Er begeistert sich für Lean Agile Leadership, Selbstorganisation und Eigenverantwortung.

Nikolaos Kaintantzis von Zühlke ist als Trainer, Berater und Coach in agilen Projekten bei Kunden im Einsatz. Aufbauend auf seine Erfahrung in Konzeption und Entwicklung komplexer Softwarelösungen hat er sich früh mit dem Thema Skalierung auseinandergesetzt. Kaintantzis war einer der ersten SAFe-Experten in der Schweiz; er ist unter anderem zertifizierter SPC (SAFe Programm Consultant) und Certified LeSS Executive.

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