Innovation in Unternehmen

Die vier grössten Innovationstreiber für CEOs

16 November 2018
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Lesezeit: 5 Minutes

«Innovation ist Chefsache» ist weitverbreitet. Dennoch scheint ein grosser Teil der Firmen – besonders solche, die sich lange Zeit in einem stabilen Marktumfeld bewegt haben – den Transformationsprozessen des 21. Jahrhunderts hinterherzuhinken. Es ist eine klare Führungsaufgabe, Innovation im Unternehmen voranzutreiben.

Abgeleitet vom lateinischen Begriff «innovatio» meint Innovation eine «Erneuerung». Doch Innovation heisst nicht nur Neuartiges schaffen, sondern auch Mehrwert erzeugen. Innovativ sein bedeutet, bestehende Geschäftsmodelle laufend zu hinterfragen. Ebenso müssen die richtigen Leute an Bord geholt und die Unternehmensstrukturen auf veränderte Gegebenheiten angepasst werden.

Um innovativ zu sein und zu bleiben, müssen sich Unternehmen derzeit mit vier grundlegen Themen auseinandersetzen:

1) Perspektive des Kunden einnehmen

In Zeiten der totalen Vernetzung muss Kundenorientierung das Zentrum jeder unternehmerischen Aktivität sein. Nicht selten sind Unternehmen in ihren eigenen Strukturen gefangen. Neue Produkte und Dienstleistungen werden aus einer internen Perspektive entwickelt. Annahmen werden getroffen und nicht überprüft, bekannte Ansichten über Kunden und Märkte als Fakten geteilt. Diese Sichtweise wird häufig nicht oder nicht kritisch genug geprüft: Welches Kundenproblem wollen wir tatsächlich lösen? Wer ist unsere Zielgruppe und kennen wir diese genügend gut? Ist unsere Lösung tatsächlich die Antwort auf sein bestehendes Problem? Welches Kundenerlebnis hat der Kunde heute und wie soll es in Zukunft aussehen?

Mit Innovation wird ein Mehrwert erschaffen für den der Kunde auch bereit ist zu bezahlen. Eine erfolgreiche Methode, um ein umfassendes Verständnis der Kundenwünsche zu erhalten, ist das Schaffen von erlebbaren Prototypen. So können Produkte und Ideen den Kunden in einer sehr frühen Entwicklungsphase präsentiert und in diesem Rahmen nach Feedback und der Kaufbereitschaft gefragt werden. Fehlannahmen oder Unstimmigkeiten können damit schneller identifiziert und grössere Flops ganz nach dem Motto «fail fast and cheap» verhindert werden.

Diese Veränderung muss meiner Erfahrung nach von ganzen oben vorangetrieben werden. Zusätzlich sollten Personen mit dem entsprechenden Mindset rekrutiert werden – auch aus anderen Branchen, denn diese Personen bringen einen frischen Blick ins Unternehmen, hinterfragen eher den Status Quo und treffen in der Regel weniger Annahmen. Dies bringt gerade in Branchen, die lange Zeit ein relativ stabiles Marktumfeld hatten, grosse Vorteile.

2) Das erste Produkt, innerhalb von zwölf Monaten entwickelt

Lange Zeit galt in Unternehmen die Vorgabe, dass ein neues Produkt erst auf den Markt gebracht wird, wenn es nahezu perfekt, fertig entwickelt und quasi fehlerfrei war. Gerade in der Industrie ist diese Denkweise teilweise noch immer stark verbreitet. In einer Welt, die sich immer schneller dreht, hat man diese Zeit aber nicht mehr. Es besteht das Risiko, dass man am Markt vorbeientwickelt und so nicht innovativ sein kann.

Ich beobachte in Kundengesprächen auch, dass sich der Begriff Minimum Viable Product (MVP) etabliert. Die Idee dahinter ist, dass man mit einem Produkt mit stark reduzierter Funktionalität und Implementierungstiefe rasch in den Markt geht und die getroffenen Annahmen validiert. Leider wird der Begriff mittlerweile völlig unterschiedlich und oft auch falsch verwendet. Es tut gut, zu Beginn eines jeden Projektes die Erwartungen des Kunden an den Begriff und an das eigentliche MVP abzuholen. Um innovativ zu sein, rate ich den Kunden jeweils zu folgendem Vorgehen:

  • Zeitpunkt für den Abschluss der Produktentwicklung wählen: Dieser sollte bei Projektstart in der Regel nicht weiter als zwölf Monate in der Zukunft liegen sein – eine realistische, aber auch sportliche Vorgabe. Es zwingt das Team Prioritäten zu treffen und fokussiert zu arbeiten.
  • Festlegen, welche Funktionalitäten zwingend in der ersten Produktversion sein müssen: Das Produkt soll begeistern und auf eine positive Marktakzeptanz stossen.
  • Zusammenarbeit: Wir empfehlen die Arbeit in interdisziplinären Teams und mit einem agilen Vorgehen.

3) Ausbruch aus dem bestehenden Geschäftsmodell

Ein Muster, das ich mehrfach erlebt habe: Ein innovatives Produkt ist fertig entwickelt und wird auf den Markt gebracht. Der Verkauf läuft schleppend und die Zahlen liegen in den ersten ein bis zwei Jahren hinter den Erwartungen. Oft vergessen Unternehmen, die bestehende Organisation und die Prozesse auf das neue Produkt oder das Geschäftsmodell auszurichten. Bei einem Kunden habe ich erlebt, dass die Verkaufsorganisation lieber die bestehenden Produkte verkauft hat. Dies war einerseits einfacher, andererseits wurden die Zielvereinbarungen nicht angepasst, womit keine Motivation für einen Wechsel der Verkaufsstrategie da war.

Für die erfolgreiche Einführung von innovativen Produkten oder Geschäftsmodellen braucht es folgende Komponenten:

  • Geduld und Verständnis auf C-Level: Der Erfolg kommt selten von heute auf morgen, es braucht oft einen langen Atem und man muss die getroffenen Annahmen revidieren.
  • Anpassung des Managements: Die Organisation und die Management-Systeme müssen unbedingt auf der Linie der Innovation weiterentwickelt werden.
  • Aktiven Support durch den CEO: Der CEO sollte die neuen Produkte und den Erfolg auf seiner «eigenen» Agenda haben und eine aktive Rolle im Change einnehmen.

4) Querdenker als Treiber der Innovation

Aus meiner Erfahrung steht und fällt Innovation mit den richtigen Leuten. Es braucht Mitarbeitende, die Leadership übernehmen, den Status Quo hinterfragen, sich als hartnäckig und kreativ herausstellen, gute Zuhörer und Querdenker sind und sich auch mal über Prozesse hinwegsetzen. Viele Unternehmen werden jedoch, diesem Ansatz widersprechend, noch immer hierarchisch und mit klar definierten Prozessen geführt. Die Prozesse sind oft auf Effizienz und Stabilität getrimmt. Meine Erfahrung zeigt, dass Personen in Führungspositionen oft Leute aus der gleichen Branche und mit ähnlichen Denkmustern einstellen – was für Innovation nicht förderlich ist.

Um die richtigen Leute für Innovation zu gewinnen, haben sich aus meiner Erfahrung zwei wesentliche Schlüsselfaktoren bewährt:

  • Die besten Leute gewinnen
    Die besten Leute des Unternehmens müssen in Innovationsprojekten Schlüsselfunktionen einnehmen. Diese Mitarbeitenden ziehen wiederum innovative und gute Personen von intern und extern an. Was sich einfach anhört, ist in der Praxis komplizierter: Diese Fachkräfte sind gefragt – intern wie auch auf dem Arbeitsmarkt.
  • Eine Umgebung schaffen, in der sich die Mitarbeitenden entfalten können
    Aus meiner Beratungstätigkeit heraus hat sich für etablierte Unternehmen vor allem ein Konzept bewährt: Man schafft für die wichtigsten Innovationsvorhaben temporär eine eigene Einheit mit einer gewissen Eigenständigkeit, eigenem Budget und teilweise anderen Regeln. Diese Einheit sollte zumindest für eine gewisse Zeit räumlich getrennt sein, möglichst ausserhalb des Hauptunternehmens. Was hier jedoch oft vergessen geht, ist der richtige Zeitpunkt für eine allfällige Überführung des Unternehmens zurück in die Hauptorganisation. Es bewährt sich, lieber etwas länger zu warten, als die Organisation zu schnell überführen zu wollen.

Fazit

Erfolgreiche Unternehmen haben erkannt, dass es strategisch wichtig ist, bei Innovationen eng und früh mit zukünftigen Benutzern und Kunden zusammenzuarbeiten und innerhalb eines engen Zeitfensters ein erstes Produkt auf den Markt zu bringen. Dieses Produkt muss nicht perfekt sein, sollte aber begeistern. Dies bedingt, dass die Organisation und insbesondere der Vertrieb und das Marketing weiterentwickelt werden, damit das Produkt auch aktiv im Markt verkauft werden kann.

Viele der derzeitigen Herausforderungen liegen nicht im technischen Bereich, sondern bei den Menschen und ihrem Verhalten im Unternehmen. Entsprechend ist die wichtigste Voraussetzung für Innovation der Mensch – die richtigen Personen mit dem richtigen Innovations-Mindset müssen in Schlüsselpositionen gebracht werden. Und dies wiederum muss in Zukunft noch stärker Chef-Sache sein.

 

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