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Capacity Management

Priorisierung darf nicht delegiert werden

Regelmässig treffe ich in meinen Mandaten die Situation an, dass Mitarbeiter mehreren Projekten zugeteilt sind. Für neue Vorhaben stehen keine Mitarbeiter zur Verfügung und wieder wird ein Team mit Personen zusammengestellt, die 20 bis 40 Prozent Kapazität übrig hatten. Perfekte Auslastung, könnte man sarkastisch anfügen.

Es ist höchst problematisch, wenn Ressourcen (ja, so nennen manche die Mitarbeitenden) in mehreren Projekten eingeplant sind. Die Priorisierung wird so delegiert.

Mitarbeitende in solch einem Umfeld haben wenige Handlungsoptionen. Ich erlebe folgende drei Ausprägungen am häufigsten.

  1. Die einen Mitarbeiter sind nun nicht mehr stark involviert. In der schlimmsten Ausprägung kennt man dies als «Verschlaufen». D.h. der Mitarbeiter ist immer im anderen Projekt. Die Arbeiten werden demnach nie fertig, da das andere Projekte Probleme hatte und dort scheinbar mehr als geplant gearbeitet wurde.
  2. Die anderen sind überengagiert. Da niemand priorisiert hat, priorisieren sie auch nicht und rennen von Feuer zu Feuer und arbeiten zu viel, um niemanden zu enttäuschen. Dies ist für die Gesundheit der Mitarbeiter schlecht: Studien stellen fest: Multitasking Damages Your Brain and Your Career.
  3. Da die Mitarbeiter ohnehin nicht alles schaffen können, arbeiten sie an den Themen, die sie am meisten interessieren. Im schlimmsten Fall wird dann kein Projekt fertig.

Wie haben andere Firmen dieses Problem gelöst?

Die Mitarbeiter sind 80 bis 100 Prozent ihrer Arbeitszeit einem Team zugeteilt. Es werden keine freien Mitarbeiter mehr gesucht, sondern man fragt sich, zu welchem Team das Vorhaben kommt. Wir bringen somit Arbeit zu den Leuten und nicht die Leute zur Arbeit – ein Kerngedanke der Agilität.

Als Konsequenz müssen zwei neue Probleme gelöst werden.

  1. Welches Vorhaben ist wichtiger?
    Es muss nun weit oben priorisiert werden. Das Dilemma der Überzuweisung und Fragmentierung muss nun nicht mehr von den Projektmitarbeitern gelöst werden.
    Es stellt sich anschliessend die Frage: Wann ist etwas fertig? Wann macht ein angefangenes Vorhaben dem anderen Vorhaben Platz? MVP (minimal viable product = Minimalstprodukt) ist zu wenig, aber Vergolden ist zu viel.
  2. Welches Team ist das richtige?
    Teams müssen nun nach Wertschöpfung und Produkte aufgestellt werden.

Fertig durchdacht, bedeutet dies, dass das Management ökonomisch denken und handeln muss. Dazu gehört in meinen Augen auch die Budgetierung. Dazu bald mehr in einem weiteren Blogeintrag.

Erfolgsrezepte zur Eliminierung des Pain Points Capacity Management

  1. Stellen Sie Teams oder eine Gruppe von Teams mit Ende-zu-End-Verantwortung für ein System oder Dienstleistung auf (Stichwort Value-Stream-Analyse). Diese Teams entwickeln und betreiben das Produkt oder diese Dienstleistung die nächsten Jahrzehnte
  2. Jeder Entwickler, Tester und Operator gehört in genau ein Team.
  3. Neue Initiativen gehen zu einem Team (oder zur Gruppe von Teams)
  4. Budgetieren Sie nicht die Projekte, sondern Ihre Produkte und Dienstleistungen.

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