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Agiler Manager = Leader?

13 Juni 2016
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Lesezeit: 3 Minutes

Die Agilität hält Einzug in Unternehmen. Insbesondere IT-Abteilungen arbeiten bereits nach agilen Prinzipien und Werten und haben dafür Prozesse und Strukturen angepasst. Aber auch die Fachabteilungen (Business) haben die Vorteile der Agilität für sich entdeckt und fördern diese.
Aber was ist mit dem Führungsstil der Manager? Muss sich dieser im agilen Kontext ebenfalls anpassen?

Agilität ist primär eine Geisteshaltung, die Flexibilität, Reaktionsgeschwindigkeit und Kundenorientierung fördert. Manager sind, als Kulturförderer, immens wichtig, um Agilität in Unternehmen in allen Ebenen nachhaltig sicherzustellen.
Der Agile Manager schafft eine Vertrauenskultur, unterstützt die Entwicklung der Mitarbeiter durch Coaching, fördert „Team Empowerment„, vermittelt den Sinn der Tätigkeit, regt zu Kreativität an, schafft Transparenz und formt eine Netzwerkstruktur.

Erfahrungen eines Leaders in einem Management System

Als Manager von über 40 Mitarbeitern war ich gewillt mich selber zu einem agilen Manager (Leader) weiterzuentwickeln. Aber so leicht wie es in all den Büchern steht, ging es nicht.

Erzählen und Darlegen möchte ich meine Erfahrungen, Sorgen (gar Ängste) und über den erzielten Ergebnissen berichten. Dabei beziehe ich mich auf die klassische Situation: ich in der Position des „Mittleren Managers“, zwischen „Entscheid Dich mal“ (Druck vom Chef) und „wir wollen alles selber bestimmen“ (Teams) und dem Selbstanspruch allen gerecht werden zu wollen.

Transformationale Führung

Institut für Management Innovation, Prof. Dr. Waldemar Pelz, Bildquelle Wikipedia

Ich entschloss mich meine vorhandene Begeisterung für Agilität auf meine Teams zu übertragen. Hierfür setze ich auf den Einsatz verschiedener „agiler“ Methoden. Zu meinen Erprobungsgebieten zählten „Happy Index“, „Agiles Performance Management“, „Team Empowerment“ und „Mitarbeitercoaching“.

Kapitel 1: „Agiles“ Performance Management – wie Zieldefinition Mitarbeitersache wird

zielscheibe

Ein Ziel ist ein definierter und angestrebter Zustand innerhalb einer Ereignisfolge. Dabei soll das Ziel die strategischen Ziele eines Unternehmens (Vision, strategische Ziele, operative Ziele) unterstützen. Die Entwicklung des Mitarbeiters ist ebenfalls ein wichtiger Faktor (Leistungs-, Ausbildungs-, Entwicklungsziel).

 

Die Zielvereinbarung ist für mich eine systematische, mehrdimensionale Leistungsmessung, – überprüfung und -steuerung.
Meine Vision war es,

  • Ziele für die Mitarbeiter attraktiver zu machen
  • Mitarbeiter zu motivieren Ihre eigenen Ziele zu realisieren (Intrinsische Motivation) und diese auch kontinuierlich zu prüfen
  • Einen „wirklichen“ Nutzen für das Unternehmen zu generieren

Einer der grössten Hindernisse im Performance Management ist die Kopplung der Ziele mit einem „Incentive“ System. Mitarbeiter neigen dazu, sich auf die Umsetzung der eigenen Ziele zu fokussieren, ohne diese einer kontinuierlichen Überprüfung zu unterziehen. Eine Hürde, die ich zum Glück nicht nehmen musste, da die Zielerreichung entkoppelt von dem „Incentives“ Programm ist.

Mein erster Versuch, den Mitarbeiter von heute auf Morgen die ganze Kompetenz für die Selbstdefinition Ihre Ziele zu geben, war nicht von Erfolg gekrönt. Das Motto „formuliere mal deine Ziele selber“, führte dazu, dass viele Mitarbeiter sich nur auf Ihre persönliche Weiterbildung konzentrierten. Ziele, die Aspekte der Team- oder Unternehmensperformance abdecken, entfielen.
So beschloss ich, meine Bemühungen durch Coaching und Mentoring zu intensivieren.

Dabei kam das Delegation Boards and Delegation Poker zum Einsatz.

Matrix

Quelle: Sven Krause

Beide Methoden helfen, den Modus der „Verantwortlichkeiten“ und „Mitwirkungspflicht“ zu regeln. Durch „Delegation Poker“ wird der Grad der Selbstverantwortung des Mitarbeiters für die Zieldefinition, deren Umsetzung und Überprüfung gemeinschaftlich festgelegt. Bei den persönlichen Zielen wurde bestimmt, dass die Mitarbeiter die ganze Verantwortung übernehmen. Hingegen sollte ich bei den Teamzielen stark unterstützen und die Ziele für die Unterstützung der übergeordneten Abteilungsziele gar vorgeben. Sukzessive wurde der Verantwortungsgrad an die Mitarbeiter erhöht, sodass nach ca. drei Interaktionen die meisten Mitarbeiter ihre Ziele selber definiert haben.

Dabei half auch das „Delegation Board“. Dort wurden alle Ziele transparent dargestellt und im Büro für alle sichtbar aufgehängt. Das Delegation Board diente als Inspirationsquelle einerseits und anderseits als Diskussionsgrundlage. Besonders auffällig war die aufkommende Bereitschaft Ziele von Mitarbeitern zu unterstützen. Äusserungen wie „dazu kann ich Dir Informationen liefern“ oder „ich kenne jemanden der…“ kamen immer öfters. Gar die Zusammenlegung von Zielen oder die Identifizierung von Abhängigkeiten wurde durch die Mitarbeiter eigenständig besprochen und angepasst.
Delegation Boards und Delegation Poker unterstützen die Auseinandersetzung und Kommunikation über Ziele, deren Sinn und die effiziente Umsetzung. Die dadurch entstehende Gruppendynamik macht es einfach, die Zieldefinition, -umsetzung und -prüfung sukzessive an die Mitarbeiter abzugeben und die Qualität der Ziele zu verbessern .

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